SPEAKER_02 0:00

Sondern im Endeffekt bin ich davon überzeugt, deine Führungskraft muss sich über eine gewisse Zeit wegrationalisieren. Darüber muss man sich bewusst sein und Führung macht doch einsam. Also ohne diese Ausbildung wäre ich täglich gescheitert.

SPEAKER_03 0:19

Mein heutiger Gast zeigt, warum Leadership nichts mit Titeln, sondern mit Haltung, Mut und Verlässlichkeit zu tun hat. Er hat lange Jahre Erfahrung als Vertriebsleiter und Prokurist in der Lebensmittelindustrie, ist Vorstandsmitglied im Wirtschaftsforum der Führungskräfte und verbindet das traditionelle Handwerk mit moderner Vertriebsführung. Ich freue mich auf ein besonders inspirierendes Gespräch, das zeigt, warum wahre Führung dort beginnt, wo Ausreden aufhören. Stefan, schön, dass du da bist. Danke für die Einladung. Ich freue mich wahnsinnig über die Gelegenheit und möchte einfach ganz kurz zum Start dir einfach auch die Möglichkeit geben, kurz mal zu erklären, in wenigen Sätzen, wer bist du und was treibt dich an.

SPEAKER_02 0:59

Sehr gern. Den Namen hast du schon erwähnt. Ich bin Bersusdorfer, komme aus einer Weinhauerfamilie. Und ja, der Vertrieb verfolgt mich schon seit meiner ganzen Karriere, eigentlich seit fast über 20 Jahren. Habe eigentlich als Kellner im eigenen Weinhauerbetrieb angefangen und dann habe ich irgendwie gemerkt, die Umsatzzahlen steigen, wenn ich Dienst habe. Und hat mir immer Spaß gemacht, mit Menschen umzugehen, egal ob das ein Lagermitarbeiter ist, ein Vorstandsmitglied ist. Es hat mich immer interessiert, die Menschen auf Augenhöhe zu begegnen, sie zu begeistern. Und das ist mir wirklich geblieben. Ich bin jetzt eigentlich seit über 20 Jahren im Vertrieb, in unterschiedlichen Rollen. Macht mir unfassbar viel Spaß. Also es ist richtig meine Leidenschaft. Ich mache das gern und es funktioniert. Und was mich angetrieben hat, war immer, das Beste aus mir zu machen, das Beste aus einer Situation zu machen, das Beste aus Menschen herauszuholen und Menschen von etwas zu begeistern.

SPEAKER_03 1:56

Das macht mir immer noch riesengroßen Spaß und das treibt mich an. Damals einfach eine großartige Gemeinsamkeit. Also nicht nur, dass wir beide aus Pertoz auf sind, sondern einfach auch das Thema Vertrieb, Lebensmittel noch dazu. Also ich komme ja auch aus dem Vertrieb, Lebensmitteleinzelhandel. Und ich kann das so gut nachfeln, deswegen ist er bei mir gleich so ein Lämpchen aufgegangen mit dem Thema, der Umsatz steigt, wenn man eine Arbeit auf eine gewisse Art und Weise tut, mit Leidenschaft, weil es überträgt sich, oder?

SPEAKER_02 2:23

Du hast vollkommen recht. Das eine, das Schlimme daran, du bist natürlich 100% transparent, weil deine Zahlen natürlich dir widerspiegeln, ob du deinen Job gut gemacht hast oder nicht. Auf der anderen Seite ist es auch schön, weil dein Job oder dein Wirken messbar ist. Du siehst, ob es funktioniert hat oder nicht. Und das ist schön. Und dass ich glaube, Vertriebler gehören zu einem zu einer besonderen Spezies. Also das mögen Menschen oder mögen Menschen überhaupt nicht. Ich gehöre natürlich eher zur ersten Gruppe dazu und freue mich, dass ich in meiner Laufbahn mit vielen, vielen tollen Kollegen und Mitarbeitern zu tun gehabt habe im Vertrieb, die auch diese Flamme hatten. Und das macht einfach riesengroße Freude, wenn man dann erfolgreich ist und wenn es Spaß macht. Es gibt natürlich immer harte Zeiten und es geht nicht immer alles super. Aber wenn man es schafft, ein Unternehmen voranzuführen, und ich bin der Meinung, dass der Vertrieb ein Unternehmen anziehen, anführen sollte und alles auf den Vertrieb ausgerichtet ist, dann macht das richtig Spaß.

SPEAKER_03 3:18

Ja. Was würdest du sagen? Ja, also ich sehe Vertrieb auch immer so ein Stück weit als Leistungssport. Im Leistungssport hast du auch direkt Ergebnisse. Du bekommst permanent klares Feedback, weil entweder du verkaufst oder du verkaufst nicht, die Zahl steigt oder sie steigt nicht. Ist ja auch viel mit Druck behaftet, oder?

SPEAKER_02 3:38

Ja, natürlich. Also das muss man schon aushalten. Aber den Druck, den kann man eigentlich ganz gut in den Griff bekommen. Ich meine, du bist selber ein super Sportler. Das eine ist auf der persönlichen Ebene, wie man mit Druck drum geht, ob das jetzt körperlich oder geistig ist. Auf der anderen Seite, wenn man wirklich ein Team formt rund um sich, die mit einem mitziehen, das gleiche Ziel wie einer hat, die an einem Strang ziehen, dann ist der Druck nicht mehr so schlimm. Dann verteilt sich der. Und man wird beflügelt von seinen Mitarbeitern, von seinen Kollegen, das habe ich jetzt Gott sei Dank erleben dürfen. Das hat mich unglaublich angetrieben. Ich habe das nie als Druck empfunden, wenn wir ein großes Ziel haben. Das hat mich wirklich motiviert, muss ich wirklich sagen. Druck macht man sich maximal selber. Der Druck von außen, ja, das ist eine Wartungshaltung, das ist eine Aufgabenstellung, die man hat. Als Führungskraft musst du damit lernen, das damit umzugehen, das in Teilbereiche runterzubrechen, in Aufgaben, das ist meine Strategie, das sind meine To-Dos, dann ist der Druck nicht mehr so schlimm. Und dann hat man eine Übersicht, einen Rahmen und macht halt einfach eins nach dem anderen. Und wenn es in die Hose geht, dann macht es was anders.

SPEAKER_03 4:44

Ganz einfach. Du hast jetzt gesagt, dass das Team mitzieht und das ist die große Kunst, um die es geht. Und die Frage ist, wenn man da dieses mein schönes Motto, starke Teams sind kein Zufall. Und jetzt ist die Frage, wie kriegt man das hin? Weil ich glaube, das ist ein Thema, das sich viele Unternehmer, Führungskräfte stellen, Frage, wie schaffe ich es, dass mein Team stark ist, dass das erfolgshungrig ist, dass das hohe Ziele nicht als Druck, sondern als Ansporn zieht. Wie gehst du sowas an, wenn du jetzt, sag mal, du müsstest ein neues Team übernehmen? Was wären so deine ersten Maßnahmen?

SPEAKER_02 5:19

Eine extrem gute Frage. Das ist, glaube ich, die Königsdisziplin, das zu schaffen, dass Leute nicht nur in die Arbeit gehen, um in die Arbeit zu gehen, sondern dass sie wirklich an einem Strang ziehen. Und das werde ich jetzt nicht in zwei Sätzen beantworten können, weil das wäre viel zu einfach. Das hat ganz viele Aspekte. Und ich möchte nicht zu sehr ins Detail gehen. Ich glaube, das Wichtigste oder wo ich merke, das macht den Unterschied aus, ist, wenn du die Menschen, die mit dir zusammenstreiten, so nimmst mal, wie sie sind, schaust, was kannst du aus denen machen, wo sind ihre Stärken, wo sind ihre Schwächen, und nicht zu versuchen, ihre Schwächen unbedingt zu Stärken zu machen, das ist total der Schwachsinn, diesen Ausdruck. Ich empfehle, die Stärken zu nehmen und bestmöglich einzusetzen. Und dann zu versuchen, dass der eine, der die Schwäche vielleicht in dem Bereich hat, durch jemanden anderen auszugleichen. Das heißt, weg vom Einzelkampf, und das ist ja oft so, wenn du ein Gebiet hast, wenn mehr Verkäufer im Außendienst gewisse Gebiete zugewiesen haben. Ich habe das so gemacht, dass die miteinander zusammenkunden verantwortlich waren. Der eine hat dann vielleicht den technischen Teil übernommen, weil er da besser war. Und der andere hat sich vielleicht mehr für den Geschäftsführer hingeben können oder für den Eigentümer, weil er eine andere Ebene hatte. Und so kämpft einer für den anderen. Und wenn man das schafft, brauchst du natürlich auch die richtigen Leute dafür, die das auch verstehen. Du brauchst immer einen Wingman sozusagen, der dir auch den Rücken freihält, der dir wirklich nicht nur in der Funktion eines Leiters wirklich den Rücken freihält. Das ist dein Beta sozusagen, der dir wirklich hilft. Und wenn du den hast, in Kombination mit einer kleinen strukturierten Vision, mit einer Strategie, mit wirklichen Aufgaben, jeder weiß, was er zu tun hat, dann kann das eigentlich nur funktionieren. Das große Glück hatte ich jetzt. Das hat mich selber extrem beflügelt. Ich bin super stolz auf jeden, der da mitgezogen ist.

SPEAKER_03 7:09

Wenn du jetzt, also ich möchte trotzdem ins Detail gehen, auch wenn du gesagt hast. Um es wirklich konkret auch zu machen, zu sagen, jetzt nehmen wir an, du würdest ein neues Team übernehmen. Was wären so die Schritte, wie du versuchst, dein Team zu einer starken Einheit zu formen, wo die Leute an einem Strang ziehen? Weil vielleicht noch als Ergänzung im Hintergrund, oftmals haben wir halt Erfahrungen gemacht als Menschen, dass wir um die Gunst von jemandem bohlen, also das Vorgesetzte der Eltern, was auch immer, wir haben ja viele Muster in uns drinnen. Und die führen dann halt oft zur Ellbogentaktik, dann im Vertrieb oftmals, okay, wer hat die besten Zahlen und so, kennt man ja alles, ja, wie im Sport. Im Judo ist auch, einer muss umfallen, entweder ich oder der andere. Oder im Tennis, wie du ja weißt, das ist auch mental sehr herausfordernd. Wie würdest du es angehen, dass du, dass du so eine Transformation einfach auch hinbekommst, dass ein Team, nicht von heute auf morgen, das geht nicht von heute auf morgen, das ist ein langfristiger Prozess, aber was wären deine Schritte, die ersten, die du setzt, um eine Einheit zu formen?

SPEAKER_02 8:13

Ja, relativ klar. Einfach anziehen. Einfach in eine Richtung ziehen. Und in die Richtung mal, die natürlich vorgegeben ist, die natürlich abgestimmt ist mit der Geschäftsleitung, mit den Eigentümern, dass die wissen, wo man hin will. Und einfach mal in eine Richtung ziehen. Dann merkt man auf dem Weg schon relativ schnell, natürlich geht es darum, die Leute vorher natürlich ein bisschen kennenzulernen, mit ihnen zu plaudern. Ist ja eh klar, ihre Stärken zu kennen. Und oftmals, wenn man gerade eine Organisation übernimmt, die vielleicht nicht so gut funktioniert hat oder gerade irgendwie in einer Schwächephase ist, dann suchen die Leute ja nach Führung. Die sind ja froh, wenn da mal jemand sagt, so das machen wir jetzt mal so. Das hat nichts damit zu tun, dass es ein autokratischer Führungsstil ist, sondern das hat einfach mal damit zu tun, dass die Leute merken, uh, okay, da geht es in eine Richtung, da ziehe ich mit. Und dann spürt man relativ schnell am Anfang, wer mitzieht und wer nicht mitzieht. Und dann kann man sich bei denen, die mit nicht mitziehen, überlegen, kann ich die Situation für die verändern, sodass sie mitziehen oder muss ich sie vielleicht aus deinen Unternehmen herausnehmen. Und die, die dann mitziehen, das geht dann tatsächlich wirklich von selber, wenn da eine Dynamik entsteht, du hast auch das Thema, ein ganz wichtiges angesprochen, die Zahlen, wer im Ranking welche Zahlen hat, das finde ich eine Katastrophe, das zu tun. Rankings zu machen, wer der beste Verkäufer ist, das ist ein absolutes No-Go. Somit würde niemals jemand mit dem anderen zusammenarbeiten, weil man ja selber auf seine Zahlen schauen muss. Und das muss man wegbekommen. Ich habe niemals bei irgendwelchen Verkaufsmeetings oder bei irgendwelchen Sales-Meetings niemals eine Auflistung nach A bis Z, immer nicht nach absteigenden oder aufsteigenden Umsätzen sortiert. Es ginge immer nur nach A bis Z, teamweise sogar rausgenommen, je nachdem, wie gerade das Team funktioniert. Und das formt dann, da muss sich keiner verantworten. Jeder weiß da schon, wie seine Zahlen liegen, jeder Verkäufer schaut da jeden Tag hinein, das weiß man, dass es gerade nicht so gut läuft. Wenn man dann die Unterstützung bekommt und als Führungsperson hat man dann einfach einfach den Auftrag zu sagen, okay, was tun wir? Machen wir doch aus den Mitarbeitern Geschäftsleute. Warum sollte ich für meinen Mitarbeiter mitdenken, der die Aufgabe hat, Geschäft zu machen? Das ist seine Aufgabe, sich was zu überlegen. Und wenn ich ihn befähige und sage, okay, was machen wir jetzt? Was ist dann deine Herangehensweise? Probieren wir es doch mal aus. Und wenn es dann funktioniert, dann merkt er, oh, mein Wirken, meine Idee hat funktioniert, ich kriege Selbstvertrauen, ich trete ganz anders draußen auf. Ich gehe anders zum Kunden hinein, weil ich plötzlich merke, ich bin erfolgreich. Oh, die Strategie von meinem Chef funktioniert sogar. Und plötzlich errennt das. Und mit genau diesen Bereich muss man dazu setzen, dann funktioniert das.

SPEAKER_03 10:59

Also die Leute auch über Fragen in die Eigenverantwortung holen. Weißt du das richtig? Richtig? 100% gehört. Jetzt ist es ja so, dass wenn man über Führung spricht, ist oftmals die eine die theoretische Komponente. Man sagt, ja, so sollten wir es tun. Und dann kommt oftmals eine andere Komponente dazu. Der Stress des Alltags, Herausforderungen, Druck, der doch immer wieder empfunden wird. Man hat einfach Zahlendruck irgendwo, weil man hat ja auch, wenn man es selbst vielleicht nicht so als Druck empfindet, vielleicht empfinden es die Führungskräfte, die man führt als Druck. Und dann agiert man oftmals anders. Wie und deswegen ist für mich immer so diese erste Säule, die ein guter Leader braucht, ist einfach das Thema Selbstführung. Was wäre da so ein, was sind so deine Grundregel für Selbstführung für erfolgreich als Leader, der vorangeht?

SPEAKER_02 12:00

Also 100% richtig. Ich selbst tue mir schwer mit Personen, die gerade in einer Drucksituation nervös werden, sich nicht im Griff haben, plötzlich anders mit Mitarbeitern umgehen. In dem Moment verliere ich den Glauben an diese Person oder gehe ein Stück weit, also bin irgendwie nicht mehr, kann dem nicht mehr gut mitziehen. Genau das ist ja die Aufgabe einer Führungskraft. Gerade wenn es druckvoll ist, braucht man ja eine Führungskraft. Wenn es nicht druckvoll ist, dann rennt eh alles. Schön Wetter, Kapitän. Genau, das kann jeder, kann auch nicht jeder, aber zumindest das kann man, das kann man irgendwie hinbekommen. Aber wichtig ist, und das ist ja das Thema Führung, ist ja so wichtig und wofür ich mich einsetze und auch beim Wirtschaftsverhaupt der Führungskräfte dafür kämpfe, das Thema Führungskraft ist ein eigener Beruf. Das ist wie ein Bäcker, ein Konditor, ein Frisör, das ist eine Berufsausbildung. Und wie oft ist es dir schon mal passiert, dass der, der am lautesten war oder der, der am längsten da war, plötzlich die Führungskraft geworden ist? Soll so sein, ist sein gutes Recht. Aber der hat ja gar keine Ausbildung. Dann wird ein, zwei Seminare geschickt, im besten Fall wieder begleitet durch dich. Es war nicht vorher abgesprochen, wie jetzt. Aber das ist dein eigener Beruf. Das muss man lernen, das muss man mögen. Und oftmals passiert es natürlich, dass du dann eigentlich normalerweise 90% des Tages mit operativen Tätigkeiten hast, dann hast du noch 5% für strategische und 5% für Führung. Das ist genau umgekehrt. Und das muss aber auch deine Führungskraft mittragen, dass du so agierst, dass du nicht der Troubleshooter permanent bist. Sondern im Endeffekt bin ich davon überzeugt, deine Führungskraft muss sich über eine gewisse Zeit wegrationalisieren. Wenn du das schaffst, dass du nicht mehr wichtig bist, dass deine Leute deine Entscheidungen in Wahrheit selber treffen, natürlich muss man ab und zu ein paar Weichen stellen, das gehört dazu und viele Leute da sind. Aber im Endeffekt, wenn man sich wegrationalisiert, hat man alles richtig gemacht. Und das fällt manchmal sehr schwer. Das merke ich, weil sie einfach natürlich egotechnisch tut man sich einfach schwer. Aber das ist das Allerschönste für ein Unternehmen. Und dann kann man entweder weiterziehen, eine andere Aufgabe übernehmen, je nachdem, was man für ein Typ ist, ein Verwalter oder ein Anführer.

SPEAKER_03 14:26

Also du sprichst mal aus der Seele Führungskraft, sich selbst wegrationalisieren. Das ist oftmals in einem, ich komme ja auch aus dem Konzernumfeld und jetzt ist man als Führungskraft natürlich in der Sandwich-Position, ja, aber nicht ganz oben ist, ja, dann hat man natürlich auch, und selbst wenn man oben ist, hat man auch immer den Need, sich irgendwo zu beweisen und zu argumentieren oder zu zeigen, welchen Wert man für ein Unternehmen hat. Und da zählt dann jeweils natürlich die Führungskraft, die auch den Wert erkennt, dass sich die folgende Führungskraft wegrationalisieren möchte und rausbringt, um sich dann mit wichtigeren Dingen zu befassen. Aber diese Freiheiten zu geben, ist oftmals sehr herausfordernd. So habe ich zumindest erlebt, ja. Oftmals.

SPEAKER_02 15:07

Ja, kann ich teilen. Ich bin trotzdem überzeugt davon, Ergebnisse zu liefern, wichtiger ist, als ständig zu zeigen, was man alles kann. Definitiv. Und natürlich braucht man auch eine Führungskraft darüber, so wie du richtig sagst, die das erkennt und die das auch schätzt. Und nicht nur verlangt von dir, dass du jeden Tag zwölf Stunden arbeitest. Du musst aber auch als Mitarbeiter, glaube ich, auch deine Führungskraft aussuchen. Die kann darüber entscheiden, ob du ein gutes Leben hast oder nicht.

SPEAKER_03 15:31

Ja, sicher, sicher. Weil man verlässt ja selten das Unternehmen sollen in den Regeln vorgesetzten. Richtig. Jetzt ist es so, wenn ich ein neues Team übernehme zum Beispiel, dann braucht es ja auch eine Weile, dass sich das Team an neue Mechanismen gewöhnt. Wenn ich den sage sofort, tut, übernehmt Verantwortung und ich ziehe mich zurück, funktioniert nicht. Was ist da so deine Strategie, um das zu verinnerlichen, um da mehr Ownership einfach auch in den unterschiedlichen Abteilungen, Bereichen auch zu ermöglichen? Sich selber auch mal blamieren.

SPEAKER_02 16:05

Finde ich ganz entscheidend. Selber vorleben, ist eh klar. Wenn man eine Reihe, eine Strategie vorgibt, die auch selber mal austesten, wenn ich meinen Leuten sage, geht's dort mal hin und präsentiert es das so, da stelle ich mich selber hin, da präsentiere ich das mal so. Und wenn das in die Hose geht, dann sage ich, okay, Leute, ich habe es selber ausprobiert, keine Chance. Kannst du es von einer Story erzählen, wo du das, wo du das unzählige Male passiert? Aber ich hatte immer, ich habe nicht den Anspruch, dass ich der bin, der die Welt erfunden hat und der weiß, wie alles rennt. Sondern ich habe viel ausprobiert. Ich habe von 100 Sachen sind wir vielleicht 90 gelungen und 10 nicht. Und? Andere machen zwei Sachen und alles durchdacht. Und wenn dann eine nicht gut geht, hast du nur eine Sache. Also du musst einfach viel ausprobieren und es muss dir egal sein, ob es in die Hose geht. Und die Leute, Mitarbeiter mögen es, wenn sich Chefs oder Vorgesetzte auch mal blamieren und das auch zugeben. Und nicht nachher sagen, naja, war eh super und ganz toll. Sondern einfach sagen, hey, das ist überhaupt nicht gut gelaufen, hast du eine Idee, was muss ich das nächste Mal machen, was müssen wir anders machen? Da müssen wir dran fallen, das stimmt nicht. Und wenn das passiert, dann denken die Leute mit dir mit und sagen, ah, der hat sich jetzt auch. Und der hat das sogar zugegeben. Und das macht dich menschlich und das macht dich angreifbar. Also nicht angreifbar, sondern das macht dich so, dass die Leute dich spüren und sagen, der probiert auch mal was aus. Und das Vorleben, ja, nahbar, danke schön. Das finde ich ganz entscheidend, dass man noch nicht glaubt, man ist was Besseres, nur wenn man da jetzt das bessere Auto fährt oder irgendeinem coolen Büro sitzt. Nein, einfach Augenhöhe. Wir sind alle gleich. Wir haben einen Auftrag, ich muss halt auf andere Dinge schauen als du. Du hast diesen Wirkungskreis und ich muss halt auf diesen Wirkungskreis schauen. Aber egal welches Auto ich fahre oder du fährst, wir haben denselben Auftrag.

SPEAKER_03 17:54

Kennst du diese Fuck Up Nights, die es da gibt? War interessant. Ich war noch nie persönlich. Was würdest du da für eine Story erzählen aus deiner Leadership-Historie?

SPEAKER_02 18:06

Schwierig. Ist tatsächlich schwierig zu beantworten. Es sind vielleicht oft, also den Fehler, den ich manchmal gemacht habe, ist, dass ich ein bisschen vielleicht zu schnell angezogen habe und vielleicht nicht alles bedacht habe rundherum bis ins letzte Detail. Da kann es dann schon mal passieren, dass dann wirklich ein Detail, das ich vielleicht nicht bedacht habe, tatsächlich wichtig ist nachher. Aber es war mir wichtiger, einfach mal anzuziehen, in eine Richtung zu gehen. Und am Weg entsteht das schon. Und ich habe einen sehr, sehr guten Mentor gehabt, einmal den Roman Teichert, der hat mir mal, das war vor sicher vor 15 Jahren, hat so gesagt, Stefan, der Weg entsteht im Gehen. Und das hat mich ziemlich diese Aussage, ich weiß nicht warum, aber das hat mich total geprickt. Ich kann mir jetzt ein Jahr lang darüber Gedanken machen, wie ich das genau mache im Detail. Und dann kommt man nach einem Jahr drauf, eigentlich, macht man das jetzt gar nicht mehr oder es ist gar nicht mehr relevant. Und natürlich sollte das, was man tut, halbwegs Sinn machen. Aber am Weg entsteht dann, ach ja, wie wäre es, wenn man das, oh, das müsste man eigentlich noch? Ja, und dann hat man vielleicht mal auf einen vergessen, der hinten aber sagt, ja, Moment, das können wir gar nicht produzieren. Das kann natürlich schon passieren, aber das muss man halt schlau machen, wenn man Leute einbindet. Ich glaube, das ist, das ist sicher im Detail ein paar Mal passiert. Aber im Endeffekt hat es uns immer geholfen, weil dann haben wir das gelernt und lieber anziehen als verwalten.

SPEAKER_03 19:28

Jetzt hast du den Mentor angesprochen, hast du, ist das jemand, den du aus dem Netzwerk kennengelernt hast oder ist das eine Führungskraft von dir gewesen? Wie bist du zum Mentoring gekommen? Weil Mentoring ist natürlich gerade in der heutigen Zeit ein extrem wichtiger Faktor. Gestern erst am Vortag einfach auch genau darüber gesprochen, wie wichtig es ist zu vernetzen, damit Leute von Leuten lernen können, die weiter sind als sie.

SPEAKER_02 19:50

Ich finde das ganz entscheidend, ohne jetzt Werbung zu machen, aber das hat mich mein Leben lang begleitet. Beim Wirtschaftsverband der Führungskräfte, beim WDF gibt es ja mein Programm, das ist ein Mentoring-Programm. Mit einer reinen normalen Wittschaft kann man dort mitmachen. Du hast als junge Führungskraft bis 35 die Möglichkeit, einen Mentor zu bekommen, der über 35 ist, hat natürlich zugelost, je nachdem, wie es gut zusammenpasst, und jedes Jahr bekommst du einen. Und also du kannst mitmachen. Und da habe ich halt jedes Jahr eine andere Persönlichkeit gehabt, ob das jetzt ein CEO ist, Abteilungsleiter. Es hat mir immer etwas gebracht, nicht im Unternehmen einen Mentor zu haben, kann man oft nicht zu offen reden, sondern niemand externen. Und da habe ich mir, da habe ich wirklich das große Glück gehabt, richtig Gute gehabt zu haben. Und die haben mir richtig gut geholfen, wo man Situationen besprochen hat, wo man einfach mal über den Tellerrand gedacht hat, wo aus seinem Leben einfach mal erzählt hat, wo man dann irgendwann später drauf gekommen ist, ah, so hat er das gemacht. Tal interessant, ja. Von einem kann ich noch berichten, der mich auch sehr geprägt hat, ein sehr, sehr selbstbewusster, ein Vorstandsmitglied. Also wenn der in den Raum hineinkommt, dann merkt man das. Wenn da jemand. Und ich habe gefragt, was denn so sein Geheimnis ist, wie er das so macht, warum er so selbstbewusst ist. Da habe ich gesagt, das ist total einfach. Ich weiß, was ich kann und ich weiß, was ich nicht kann. Und was ich nicht kann, mache ich nicht. Das hat bei mir so gezogen, dass ich mir gedacht habe, er weiß, was er kann. Sich bewusst zu sein, was kann ich? Und das, was ich nicht kann, das sollte jemand anderer machen, der es kann. Ich muss nicht etwas, was ich nicht kann, irgendwie versuchen zu verbergen oder irgendwie zu überdünchen. Das funktioniert nicht. Aber das, was ich gut kann, das muss ich wissen. Und wenn man weiß, man kann es gut, dann wird es meistens gut. Und da kann man selbstbewusst sein.

SPEAKER_03 21:39

Jetzt muss ich da natürlich heraus oder vertiefend fragen, wie findet man denn heraus, was man gut kann oder was man nicht kann.

SPEAKER_02 21:46

Das hättest wahrscheinlich du als Coach besser beantworten können als ich sogar. Darf ich die Frage zurückstellen?

SPEAKER_03 21:52

Ja, es ist, also für mich ist es natürlich, viele Erfahrungen zu sammeln, auf der einen Seite, auf der anderen Seite. Zu lesen und Wissen zu akkumulieren und aber auch immer auszutesten, was funktioniert tatsächlich in der Praxis, was kann ich umsetzen, was kann ich nicht umsetzen. Dazu brauche ich auch die Spielwiese dazu. Also ich sage zum Beispiel, ich könnte das, was ich mache, nicht machen, hätte ich nicht die Erfahrung gemacht, dass ich 350 Leute in meinem Team gehabt hätte. Das war wichtig für mich, weil ich habe so viele Führungssituationen erlebt, vom Akademiker bis hin zum sehr herausfordernden Situationen mit jungen Mitarbeitern, bis hin zu Führungssituationen, wo es auch teilweise um sicherheitskritische Themen ging, weil meine Filialen halt im zehnten Bezirk waren und dort Kunden waren, die auch zu führen waren manchmal. Und da sammelst du so viele Erfahrungen, wo du dann, und ich glaube, das ist einer der springenden Punkte, wenn du mit diesen Erfahrungen etwas tust, immer mehr dazulernst. Ein Beispiel ist, und das ist für mich so der springende Punkt, wenn es um Weiterentwicklung geht, ist immer, ich muss irgendwo Tagebuch führen in irgendeiner Form. Ich muss das reflektieren, ich muss es festhalten. Also ich persönlich funktioniere so, weil sonst merke ich es mir nicht. Und ich muss es immer irgendwie einordnen, um es in einem neuen Kontext in der Zukunft wieder verwenden zu können. Und das hat mir geholfen. Da habe ich gelernt, was kann ich gut und auch wo hakt es ja, was sind nicht meine Stärken und wo spisst sie es eigentlich auch? Dieses bewusst Aufmerksamkeit drauf lenken. Finde ich eine gute Idee. Das ist meine Taktik.

SPEAKER_02 23:30

Ja, finde ich eine sehr gute Idee. Also gerade das Thema Reflektieren, da braucht man nicht drüber sprechen, das ist vollkommen klar und wichtig. Das machen ganz wenige, glaube ich, die sich wirklich aufschreiben, hey, die Situation ist jetzt so gelaufen, was war mein Anteil daran? Und immer wenn man es in die Hose geht, muss man sich ja selber fragen, was war mein Anteil daran, dass es dorthin gekommen ist und nicht der war schuld, das ist das Einfachste. Was habe ich falsch gemacht, dass passiert ist? Was brauche ich damit, dass es das nächste Mal nicht mehr passiert? Brauche ich einen Coach, der mir hilft, brauche ich eine Ausbildung, frage ich mal jemanden gezielt, hey, wie hättest du das gemacht? Und das finde ich extrem wichtig. Da nimmt man sich oft die Zeit nicht dafür. Aber das ist das Werk einer Führungskraft, das gehört, was ich vorher gesagt habe. Als Berufführungskraft ist das ein Aspekt, sich zu hinterfragen, sich zu reflektieren. Und auch das mal auch zuzugeben, wenn eben etwas nicht gut gelaufen ist, seinem Mitarbeitern gegenüber schaue. Ich glaube, da habe ich nicht richtig reagiert. Mir ist aufgefallen, das ist nicht gut angekommen, was ich da gesagt habe. Dafür kann ich mich entschuldigen. Wie wäre es, wenn wir das so, was das für dich, wenn wir zukünftig so umgehen? Und dann denkt sich der, okay, das ist meine Führungskraft. Der nimmt mich ernst und überdünchtigt einfach sein Fehlverhalten. Weil dann macht er genau das Gleiche. Der denkt sich ja auch, wenn er einen Fehler macht, warum sollte ich es jetzt, warum sollte ich dafür gerade stellen? Ich sage einfach, der war schuld.

SPEAKER_03 24:46

Und das ist Führen. Führung ist ein Handwerk und Handwerk kann man lernen. Ja.

SPEAKER_00 24:54

Ja.

SPEAKER_03 24:55

So habe ich für mich dann irgendwann einmal definiert, weil ich hatte ganz offen gesagt das Gefühl, dass ich am Anfang keine gute Führungskraft war. Ich war motiviert, ich war engagiert, ich habe gebrannt für die Sache, aber Führung habe ich erst lernen müssen. Und ich glaube, vielleicht durch den Leistungssport eine ganz gute Basis dafür mitbekommen zu haben, weil da musst du auch permanent an dir selbst arbeiten. Und glaube, diese Selbstführung ist der Schlüssel dann, um dorthin zu schauen, wo es unangenehm ist auch. Wo ich vielleicht auch mal Entscheidungen treffen muss, die nicht angenehm sind, aber dafür vielleicht langfristig sinnvoller.

SPEAKER_02 25:31

Es gibt ein Sprichwort, wer es jedem Recht machen will, muss Eisverkäufer werden. Dass genau das, was du ansprichst, eine Führungskraft muss in dem Moment, wenn alle still sein und sich nichts trauen, musst du sagen, Verzeihung, ich habe den Eindruck, wir sind ja am falschen Weg. Die Frage ist, ob man es in der großen Runde macht oder danach unter vier Augen macht. Aber genau diesen Mut zu haben, und das bringt mich dann zu meinem nächsten Ding, was mir dazu einfällt, den Mut zu haben, zu sagen, Leute, wir machen da gerade einen Fehler oder hinterfragen wir uns. Ich glaube, das passt gerade nicht. Das ist genau die Aufgabe einer Führungskraft. Man kann super überall irgendwie durchkommen, wenn man das nicht tut, am Ende wird man nicht erfolgreich sein. Und das Thema Mut, das ist mir besonders wichtig. Gerade eine Führungskraft muss mutig sein. Die gibt es wieder den Mitarbeitern weiter, mutige Entscheidungen zu treffen. Und wenn sie in die Hose geht, wenn da jetzt kein Riesenschaden passiert ist, ist das okay. Ein kleines Beispiel, eine Anekdote.

SPEAKER_00 26:28

Ja, ich wollte gerade fragen.

SPEAKER_02 26:29

Ja, ja, nein, ist zwar nicht mir passiert, aber einem bekannten Unternehmer, dem seinem Mitarbeiter hat, einen Schaden von 50.000 Euro gemacht. Und es ist schon relevant gewesen. Und er hat gewusst, hat einen Termin in seinem Autokalender drin gehabt, dass es da um dieses Thema geht und hat gewusst, okay, er hat schon seine Sachen vorbereitet, Autoschlüssel hingelegt, hat gewusst, das war es jetzt. Und wollte ihm da schon abgeben und sagen, es tut mir leid, was passiert war. War schön. Und er hat gesagt, na, stecken sie das sofort wieder ein. Also, wieso? Ich habe da einen Riesenfehler gemacht. Da hat gesagt, ich habe gerade 50.000 Euro in sie investiert. Ich werde doch nicht den Fehler machen und sich jetzt hinauswerfen. Das würde ihnen nämlich nie wieder passieren. Und allein, ja, den hat er so motiviert, der ist ein Vollperformer nachher wieder gewesen. Der hat gesagt, oh, der hat mir vertraut, der hat an mich geglaubt, der hat mir nochmal eine Chance gegeben. Das ist natürlich ein plakatives Beispiel, aber ich finde, gerade mutig zu sein in der heutigen Zeit, es trauen sich immer weniger Leute, Entscheidungen zu treffen, dafür gerade zu stehen. Es wird oft versucht, zehn Leute zu involvieren und dann irgendeiner, also das ist ein Thema, das ich wirklich auch in der Industrie sehr, sehr stark sehe. Es wird wenig versucht, klar zu sagen, das machen wir oder das machen wir nicht. Warum ist das, glaubst du so? Hast du da Idee? Ich weiß, also eine spannende Frage. Ich glaube, das Thema Fehlerkultur ist ein großes. Also wie wird im Unternehmen mit Fehlern umgegangen? Wünschen es uns alle, aber keiner kann es. Ich finde schon. Ich möchte das nicht global in jeder Firma ist, also in jeder Firma ist das anders. Aber ich merke vor allem mit größeren Unternehmen, bis mal zu einer Entscheidung gekommen ist, es sind ja auch sicher die aktuelle Wirtschaftssituation, nicht so, dass man einfach mal Geld rauswirft, sondern sie in die Gegenrichtung eher einspart. Und vielleicht hat das auch einen Einfluss darauf, dass man nicht sagt, das probieren wir jetzt einfach mal aus. Und ich merke oft, dass gerade im Innovationsbereich, wenn Entwickler keine Zeit mehr für einen haben oder zum Entwickeln haben, weil sie mit lauter Tätigkeiten zu tun haben, die das Administrative abdecken sollen. Und doch die Entwickler sollten doch entwickeln und dich Dinge abarbeiten. Und dann werden keine Entscheidungen mehr getroffen, weil man eh so viel zu tun hat. Das finde ich total entscheidend. Und das unterscheidet, glaube ich, ein richtig innovatives Unternehmen von einem, das seine Produkte verwaltet.

SPEAKER_03 28:48

Glaube ich auch. Und gerade das Thema Fehlerkultur ist so ein spannendes, weil ich höre es so oft, ja, wenn du halt den Teamentwicklungsprozess einmal, das Feld öffnest, nochmal schaust, was braucht es denn, damit wir gut als Team zusammenarbeiten können. Ja, was ist uns wichtig? Fehlerkultur, Fehlerkultur, Fehlerkultur. Und dann ist es häufig so, dass du ja Fehlerkultur, du kannst es jahrelang trainieren, aber du kannst es in einem Moment zerstören. Das ist einfach nur, wenn du einen Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin hast, die vielleicht jünger ist, vielleicht schüchtern und er braucht eine Weile, bis er sich ein Herz fasst und einen Fehler zugibt. Aber er hat immer Fehlerkultur gehört und jetzt gehe ich mal so vor, du mirst da was passiert. Und der verdreht die Augen. Kleine Geste. Kleine Geste mit großer Wirkung. Kann Fehlerkultur auf Jahre zerstören.

SPEAKER_02 29:46

Nein, 100%. Das muss man genauso vorleben. Und Fehler selber zuzugeben, ist doch total okay. Was ist so schlimm daran, einen Fehler zuzugeben?

SPEAKER_03 29:56

Wir sind darauf trainiert, dass es nicht gut ist, in der Schule schon. Das ist richtig. Also wird ja immer nur alles angestrichen, was rot ist. Stimmt. Nicht die 700 Leute, die richtig sind im Deutschaufsatz, sondern die fünf, die rot sind.

SPEAKER_02 30:07

Ich bin davon überzeugt, gerade als Führungskraft sollte man eigentlich für seinen Vorgesetzten so agieren, dass der eigentlich gar nicht mitbekommt, was man macht. Im besten Fall. Du hast vielleicht ein Reporting, du sagst einmal im Monat, okay, das sind meine Aufgaben, da stehen wir gerade, das ist der Projektstatus-Meeting. Aber ich glaube, es ist nicht die Aufgabe jeder Führungskraft, immer jedem dem Vorgesetzten zu sagen, was alles, wie aufwendig was war oder wie toll. Deswegen hat ja eine Führungskraft eine Führungskraft, damit er sich um das nicht kümmern muss, weil das vielleicht selber noch reporten muss. Und wenn man Ergebnisse einfach abliefert und Statusmeldungen abgibt und sagt, hey, da ist der und der Fehler passiert, das haben wir so und so gelöst, auch seinem, den Stakeholder-Management, also seinem eigenen Vorgesetzten gegenüber den in Wahrheit zu führen. Also eigentlich muss man seinen Vorgesetzten führen. Und so wie man das, so wie man mit ihm umgeht, so geht der dann meistens auch mit einem um, wenn man das schafft. Und ich glaube, das geht sehr stark über Vertrauen und über Ergebnisse zu liefern. Das war mir immer wichtig, nicht zu sagen, wie toll man ist oder wie toll irgendwelche Kollegen irgendwas Tolles gemacht haben und einzelne Leute rausnehmen, sondern wirkliche Ergebnisse bringen. Und dann wird man auch, dann bekommt man auch Freiraum, dann bekommt man Vertrauen. Und ja, mir war es immer wichtig.

SPEAKER_03 31:27

Vertrauen ist eine gute Überleitung eigentlich. Die Frage ist ja oftmals, wann erkenne ich denn, dass Vertrauen missbraucht wird, oft auch. Also Vertrauen ist ja auch immer, da geht viel Verantwortung mit einher. Und jetzt habe ich als Führungskraft auch immer so natürlich die Verantwortung für das, was in meinen Strukturen passiert, in meinem Umfeld. Und ja, wo ist, wo muss ich die Kontrollfunktion manchmal vielleicht auch zum Schutz von anderen Führungskräftenmitarbeitern, Teammitgliedern übernehmen? Oder wo darf ich die Leine nicht zu locker lassen? Weil laisse faire funktioniert auch nicht, oder?

SPEAKER_02 32:16

Das ist richtig. Wie gesagt, das ist ein tägliches Spiel mit wie viel kontrolliere ich, wie viel weiß ich, wie viel will ich wissen und wo lasse ich locker. Das kann man pauschal, glaube ich, nicht sagen. Ich habe nur die Erfahrung gemacht, wenn man seinen Mitarbeitern die lange Leine lässt, hat man meistens ein besseres Ergebnis. Mit denen, die es auch damit umgehen können, also die auch ihren Tag selbst gestalten können. Und ich halte überhaupt nichts davon, jedem ein CRM hinzuknallen. Und jeder muss 7000 Berichte ausfüllen und im Auto ist ein GPS eingebaut. Das interessiert, dass da fixinstilierte Kamera am Arbeitsplatz. Da bekommst du einfach keine richtig gute Leistung raus. Da kriegst du eine Standardleistung und der ist aber im nächsten Moment halt dann woanders. Also du musst damit rechnen, dass der ein oder andere dein Vertrauen vielleicht mal missbraucht, aber das soll auch gut sein, weil dann merkt der, dann hat bekommt der vielleicht in dem Moment, ach, das war jetzt keine gute Idee, stell dir mal vor, ich habe das dann nicht mehr. Das soll auch mal passieren, dass man es wieder schätzt und sagt, das möchte ich eigentlich nicht verlieren. Und wenn man gute Ergebnisse liefert, dann soll das okay sein.

SPEAKER_03 33:28

Ich sage dir mal häufig an der Stelle, wenn ich das Thema irgendwie in Seminaren oder Workshops habe, ist immer der Unterschied auch, lebe ich es als Kontrolle, Kontrollfunktion oder lebe ich es aus Interesse? Das sind zwei unterschiedliche paar Schuhe aus meiner Sicht.

unknown 33:45

Gut, gut.

SPEAKER_03 33:46

Weil wenn ich mich kontrolliert fühle als Mitarbeiter, dann habe ich immer so das Gefühl, okay, passt, das hat ja jemand anderer die Endverantwortung. Ja, aber wenn ich frage, hey, wie geht es dir damit? Wie läuft es in dem Bereich? Ist das immer so eher die Interessensfrage und, aber das Entscheidende ist oftmals ja nicht, was ich sage oder wie es, sondern wie die Haltung dahinter steckt, oder?

SPEAKER_02 34:08

Gebe ich dir recht. Ich halte auch wirklich gar nichts davon, so aufgefordert und unangekündigt, dann plötzlich da eine Meeting zu sein oder plötzlich beim Kunden zu stehen. Also das ist für mich ein absolutes No-Go. Das bringt gar nichts, das macht nur Misstrauen, genau das Gegenteil. Da fühlt man sich dann kontrolliert. Also das Thema mit Vertrauen, da muss man natürlich auch die richtigen Leute haben. Ich hatte Glück, ich habe wirklich super Leute gehabt, den ich zu 100% vertraut habe. Und die haben das auch geschätzt. Also entweder volles Vertrauen oder gar kein Vertrauen. Das dazwischen bringt nichts. Natürlich müssen die ihre Zahlen abgeben, die müssen ihre Berichte abgeben, da müssen irgendwelche KPIs drinnen stehen. Ja, das ist ja logisch, das muss man ja selber auch verantworten. Aber dann irgendwelche Kontrollanrufe zu machen, das ist echt peinlich. Ja. Das ist Kindergarten. Das kann man.

SPEAKER_03 34:59

Und ich sage immer, es geht ja auch dann immer um das Spiegeln. Mitarbeiter spiegelt ja auch dann dein Verhalten. Und wenn du Kindergarten aussendest, kommt Kindergarten zurück. Genau, ja. Und die Frage ist, willst du das haben?

SPEAKER_02 35:12

Natürlich, in gewisser Form kann man schon den Kontrollmechanismus, Kontrolle nenne ich es nicht, aber es ist eine, die Verantwortung oder das Vertrauen teilt man sich zum Beispiel, wenn man ein gemeinsames Projekt hat mit demjenigen, wenn man einen gemeinsamen Kunden bedient, wenn man gemeinsame Aufgaben hat. Und der merkt, der steckt ja da auch mit drinnen. Das heißt, der könnte theoretisch jederzeit auch dort anrufen oder ist auch in den E-Mail-Verkehr verbunden. Also das stärkt, glaube ich, auch die Bereitschaft, da jetzt keine extra Gänge zu machen.

SPEAKER_03 35:46

Könntest du sagen, wenn du jetzt, du bist jetzt seit 15 Jahren Führungskraft?

SPEAKER_02 35:50

Puh, da müssen wir nachhilden. Ja, 13, 14, Jahre.

SPEAKER_03 35:54

Wie hast du damals über Führung gedacht? Und was hat sich im Vergleich zu heute geändert, ganz grob? Welche zwei, drei Punkte würdest du sagen, das habe ich damals geglaubt, hat sich als falsch herausgestellt.

SPEAKER_02 36:09

Ich habe das große Glück gehabt, ich habe eine Ausbildung gemacht. Ich habe wirklich ein Studium gemacht zum Thema Leadership und Management. Und also ohne diese Ausbildung wäre ich wirklich gescheitert. Hundertprozentig. Ich war immer, wenn ich Führungskraft war, egal welcher Funktion, immer der Jüngste und immer der, der technisch oder fachlich weniger wusste als meine Mitarbeiter. Ich kann sagen, das war sogar ein Vorteil. Weil so musstest du mit den Leuten, du musstest ihnen glauben, du musstest mit ihnen, mit dem Wissen umgehen. Die Rollen waren klar verteilt. Die Rollen waren verteilt, und somit konnte ich gar nicht gescheiter sein. Und das war vielleicht sogar gut. Und mich haben wirklich ein paar Professoren wirklich geprägt, muss ich echt sagen. Also zwei, drei. Christine Bauer-Jelenek zum Beispiel habe ich nie vergessen zum Thema Macht. Die helle und dunkle Seite der Macht, dieses Buch hat wirklich verschlungen. Okay. Ganz großartig. Und auch ein paar andere, die mich wirklich auch der Umgang macht in einer Kommunikation miteinander. Da gab es auch einen richtig guten Professor, Professor Stürck war das damals. Der hat mich wirklich geprickt und ohne den hätte ich wahrscheinlich rhetorisch oder vom Auftreten her das niemals geschafft. Die haben mich wirklich.

SPEAKER_03 37:29

Okay, was ist die helle oder dunkle Seite der Macht? Das Buch würde ich dir sehr empfehlen. Wäre keine Provision dafür übrigens.

SPEAKER_02 37:36

Es geht darum, dass Macht in Wahrheit natürlich ein Werkzeug, ein Instrument ist. Macht ist neutral und ich kann es unterschiedlich einsetzen. Also im negativen Sinn natürlich Machtmissbrauch, logischerweise. Beeinflussung im negativen Sinn. Und im positiven Sinn ist einfach, dass die Macht, das Handwerk der Führungskraft, um Dinge umzusetzen. Das ist es. Punkt. Und natürlich gibt es Machtsymbole und es gibt ganz viele Gesten oder es kommt immer darauf an, es sind ja oftmals wirklich Kleinigkeiten, die entscheiden, wie eine Verhandlung ausgeht. Das, was man früher gelernt hat, ist immer noch wichtig, was die meisten unterschätzt. Blödes Beispiel, wie setze ich mich an einen Tisch? Wo setze ich mich hin? Wen lasse ich als erstes hineingehen? Das sind Körpersprache, dass wir total vergessen offen. Signale, Botschaften, wie gehe ich auf etwas ein? Wie viel Zeit lasse ich mir beim Antworten? Allein die Rhetorik an sich, da hast du auch ganz viele Ausbildungen dazu. Ohne diesem Grundwissen wäre das niemals gut gegangen.

SPEAKER_03 38:41

Ja. Es ist so das Rüstzeug, um auch zu verstehen, wie Menschen ticken und wie Gruppenprozesse auch funktionieren, oder?

SPEAKER_02 38:50

Absolut. Wenn du das nicht, wenn du, das Geld klingt ja schon wie bei Star Wars. Aber wenn du die Macht nicht beherrschst, wenn du damit nicht umgehen kannst, dann wird es echt schwierig. Also das ist schon, du bekommst dir irgendwo diese Macht, die sieht man ja nicht. Die gibt es nirgends. Da kriegt man kein Symbol in die Hand und sagt so, jetzt bist du Chef.

SPEAKER_03 39:09

Glauben aber viele. Glauben viele. Bringen Titel.

SPEAKER_02 39:12

Titel, ein Auto, Riesenbüro, so, das bin ich der Checker. Die Macht bekommst du eigentlich implizit. Und wenn du das spürst, das klingt total, so als wirklich nichts spiritu, ganz im Gegenteil. Aber ich finde, wenn man das spürt und verkörpert, dann spürt das auch dein Gegenüber. Und eigentlich, glaube ich, finde ich das sogar angenehm, wenn man als Mitarbeiter eine Führungskraft hat, die mit Macht umgehen kann. Dann ist das sogar wirklich toll. Da fühlt man sich, wow, ey, der hat einen Nimbus, dem folge ich. Und wenn man das schafft und einsetzen kann, da hat man echt gewohnt.

SPEAKER_03 39:48

Ich habe in einem meiner ersten Podcasts habe ich mit der Elisabeth Lukas über das Thema Macht gesprochen. Und sie hat auch gesagt, die Macht tut gar nichts. Die Macht selbst tut gar nichts, die korrumpiert nicht. Die Macht selbst tut nichts. Aber deswegen finde ich das schön, dass du da anstehst und sagst, die Macht ist ein Werkzeug. Die Frage ist, wie gehe ich damit um? Und wir Menschen sind die entscheidenden Leute dahinter. Mir ist ja vorher der Gedanke gekommen, ich kann mich erinnern, als ich in diese ganzen Führungsschiene dann so reingekommen bin und da gelernt habe und auf einem Seminar nach dem anderen war, wie führe ich, wie spreche ich, wie gehe ich mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um. Ich habe mir irgendwann immer gedacht, also ich habe immer alles mitgeschrieben wie ein Verrückter und wollte mir alles merken, dann habe ich gedacht, ich merke mir das alles nicht. Und irgendwann habe ich dann gesagt, okay, Willis ist ganz einfach. Du musst dir nicht alles merken. Du musst nur deine Haltung dahinter ändern. Dann wirst du automatisch die richtigen Aktionen setzen, die dorthin führen, damit dein Team das spüren kann, dass du mit Macht umgehen kannst und die Führungsrolle übernehmen kannst. Und das hat es dann relativ vereinfacht für mich. Also natürlich, dann merkt man sich schon diese ganzen theoretischen Konzepte auch dahinter. Aber man kann sie anders einladen. Man weiß, okay, wenn ich einmal nicht weiter weiß, brauche ich mich nur auf mich verlassen. Also für.

SPEAKER_02 41:04

Ich möchte recht, das muss man natürlich das Theoretische schon dazu, glaube ich, dass man es auch gelernt hat und mal gehört hat. Das ist, glaube ich, ganz wichtig. Und so wie du sagst, das einmal gespürt zu haben, erinnere ich mich, wenn mich eine Anekdote interessiert, erinnere ich mich an eine Übung eben mit diesem auf der Uni, wo es ihm um das Thema ging. Und dieser eine Universitätsprofessor hat es halt einfach geschafft, in der Sekunde zu erkennen, wo man eben jemanden erwischt, wo seine schwache Stelle ist. Also ich weiß nicht, was das für eine Gabe war, der hat das einfach wirklich können. Und hat uns halt absichtlich während dieser Vorlesung einfach angeschossen, genau auf das Thema, wo man dachte, das gibt es doch nicht, woher weißt du das? Und dann haben halt dort diverse Studierende entweder waren schnippisch und haben gesagt, was soll das jetzt da? Auf einen wunden Punkt. Auf einen wunden Punkt, also richtig, ja. In der Sekunde. Und die anderen waren vielleicht neutral reagiert und die anderen haben dann dadurch, was sie gelernt haben, es plötzlich eingesetzt und sind halt entsprechend anders damit umgegangen. Also gerade das Thema, wenn du angeschossen wirst auf einen wunden Punkt. Ich meine, schlimmer geht es ja nicht. Wie gehst du in der Sekunde vor anderen Menschen damit um? Gehst du zurück, bist du aggressiv? Ja. Und in dem Moment habe ich doch das Gegenüber in der Hand. Weil wenn der plötzlich wackelt und emotional wird, großartig. Und das zu spüren an sich selber, dann ist es auch passiert, um Gottes Willen. Ja, ja, klar. Ja, kann ich echt sagen.

SPEAKER_03 42:23

Und da habe ich mir gedacht, ja, unfassbar. Ich habe so eine Situation mal erlebt, von einem Vorgesetzten mir gegenüber, das war auch extrem unangenehm. Vor allem, weil der mich seit gefühlt fünf Minuten kannte. Also gerade komplett neu. Und er sagt zu mir, ja, ich wirke arrogant. Also, danke. Also es hat mich auch, ja, also wow, es hat mich auch ziemlich getroffen, wenn ich mir gedacht, und so wie du das jetzt schilderst, also damals, das hat es schon eine Weile gebraucht. Es war nicht so, dass ich sage, okay, nach zehn Sekunden war ich wieder. Nein. Das ist boom. So, wow, bist du wirklich arrogant? So sehe ich mich selbst nicht. Ich habe nicht das Gefühl, dass ich meinen Mitarbeitern gegenüber so agiere. Und ich habe es, ich glaube, ich habe zwei Jahre gebraucht, um ehrlich zu sein. Um darüber nachzudenken und zu verstehen, woher es kommt. Und hab durchaus einfach auch die Berechtigung dahinter gesehen. Nicht, dass ich arrogant gewesen wäre, glaube ich zumindest nicht, yeah. But ich weiß, warum ich so gewirkt habe, weil ich innerlich unsicher war. Weil ich natürlich nicht wollte, dass meine Mitarbeiter erkennen, dass ich vielleicht nicht so souverän bin, wie ich versuche, mich zu geben.

SPEAKER_02 43:38

Die Frage ist, ob das schlau ist, als Führungskraft, so mit seinen Mitarbeitern umzugehen. Das würde ich wahrscheinlich eher weglassen. Das war ja nur ein Beispiel dafür, damit man es selber mal, was du gesagt hast, dass man es mal spürt, wie sich das anspürt, wenn man gelenkt wird. Und das sollte man ja gar nicht einsetzen in Wahrheit. Man sollte ja merken, wie Macht funktioniert und wie du es einsetzen kannst und in In deinem Fall hätte ich das wahrscheinlich als Führungskraft eher nicht gemütlich.

SPEAKER_03 44:04

Das wäre auch nicht mein Ziel gewesen. Mich hat es damals echt beschäftigt. Ist schwer zu sagen, war es gut, was nicht gut. Ich bin jemand, der macht sich dann sehr viel Gedanken drüber. Vielleicht hat es einiges aufgebrochen sogar, vielleicht war es sogar sinnvoll für den Weiterentwicklungsprozess. Who knows? In dem Moment hat es mich einfach auch angefixt. Da haben wir gedacht, was erlaubst du dir?

SPEAKER_02 44:26

Also das ist Führungskraft schwierig, da ist, glaube ich, immer ganz gut, wenn man das eben über dann Schulungen, Seminare macht. Ich finde das total altmodisch, ob man es heute noch macht, mit dieser Kamera, wo man sitzt und die Situationen spielt. Das ist zwar manchmal ein bisschen weird. Aber ich finde, es war immer so, wie ich mir gedacht habe, natürlich kann man sich selber schon sehen und hören, das ist echt schwierig. Aber man hat sich dann auch gedacht, ach so, ja stimmt, eigentlich wirkt das total arrogant. Oder vielleicht, warum tue ich da mit meinen Füßen ständig übereinander? Und was macht er mit dem Stift die ganze Zeit? Das merkt man ja nicht. Ja, ja. Deswegen finde ich das schon toll, wenn man sowas macht. Es bringt einem den Spiegel halt. Und wenn man dann als Führungskraft sagt, schon einmal, wie hast du dich denn selber beurteilt und wie hast du dich gefunden, hast dich sicher gefühlt, hast du arrogant gewirkt oder nicht? Dann sagt er vielleicht, nein, also eigentlich schon, ja. Also dann kommt man selber drauf, vielleicht wäre das eine bessere Möglichkeit gewesen.

SPEAKER_03 45:12

Okay, weiß. Jetzt haben wir viel über Kommunikation auch gesprochen, ja. Wie lernt man zu kommunizieren? Weil ich meine, das ist doch etwas, was wir von klein auf tun. So, wie lange haben wir heute noch Zeit? So viel wir wollen. Super schwierig. Das fängt hier an und hört dort auf. Aber was wäre, wenn du sagst, du hast, nehmen wir an, du hast eine Führungskraft, okay? Die du führst. Und du erkennst, dass da ein bisschen Potenzial ist, um es um es so zu formulieren, ja. Zur Verbesserung im kommunikativen Bereich. Weil er häufig Konflikte hat, weil er vielleicht Dinge oft missversteht, weil er missverstanden wird. Was würdest du dem raten?

SPEAKER_02 45:55

Also ich konzentriere mich wirklich auf die Kommunikation in der Führung natürlich, weil das ist ein riesenbreites Thema. Auch hier gilt das Vorleben dahinter. Also wenn meine, wenn mein Mitarbeiter jetzt gerade einfach Schwierigkeiten hat, dann versuche ich vielleicht so eine Situation, die er gerade hat, zu unterstützen und vielleicht auch mal ein Gespräch für ihn zu führen und ihm zu zeigen, schau einmal, so löse ich ein Problem, so gehe ich damit um. Im besten Fall, wenn er reflektiert ist, dann schaut er sich das ab und sagt, ich gebe ihm jetzt eine Handlungsoption damit und sage, schau einmal, man kann es auch anders lösen. Ich finde es immer sehr schwierig, wenn man einem Mitarbeiter sagt, so mach das jetzt so und dann machst du das und dann machst du das und dann machst du das so. Du musstest dem genau wie das Beispiel vorher, du musst es ihn spüren lassen, hey, das war jetzt eigentlich viel angenehmer, so ein Problem zu lösen. Ich muss nicht immer mit dem Schädel durch die Wand. Und so wie du sagst, man ist geprägt vom Kindern auf, man hat einfach seine wunden Punkte, man reagiert dann plötzlich anders. Und wenn man da dann da nicht auch nach oben drauf drückt und sagt, was hast du jetzt schon wieder, warum hast du das jetzt schon wieder falsch gemacht? Und dann wird das ja noch schlimmer. Und ich glaube, wenn man ihm zeigt, wie man selber damit umgeht und schon einmal, wie sich das anspürt, als Gegenüber, wenn du so mit mir redest, wie würdest du dich denn fühlen? Würde das bei dir das auslösen, was du brauchst von der Person? Oder genau das Gegenteil. Naja, eigentlich nicht. Also so ein Gespräch einfach ordentlich führen und keine Angst vor der Emotion des Gegenübers zu haben, das ist super schwierig, fällt mir auch manchmal nicht so leicht, muss ich gestehen. Gerade die Emotion, die man selber hat, man spürt irgendwie oft die Emotion des Gegenübers. Das ist aber gar nicht die eigene, aber man spürt irgendwie, das kling komisch, aber irgendwie merkt man, der ist gerade angespannt. Und wenn man das selber spürt, ist es ja gar nicht so einfach. Das trägt sich. Ja, das überträgt sich. Ansteckend. Emotionen sind ansteckend. Bis man mal drauf kommt, das ist eigentlich gar nicht meine Emotion, das ist eigentlich seine, die ich nur spüre. Wenn man das mal schafft, nur durch das Gespräch merkt man ja, die Emotion beim anderen wird dann wieder lockerer oder der ist damit einverstanden, der kann plötzlich damit anders umgehen und entspannt in dem Zustand. Und in diesem entspannten Zustand kann ich ihm dann Dinge sagen. In der Emotion ist es ja nur Abwehrhaltung und ich musste jetzt mit dem Schädel auf die Wand. Aber wenn ich schaffe, den auf ein gutes Niveau zu bringen, dann sage ich schon, hey mal, wie machen wir das nächste Mal, wenn das nochmal passiert, wie willst du das jetzt anders machen? Okay, was brauchst du dafür irgendwas? Oder soll ich das nächste Mal dabei sein? Ich mag es alleine machen, dann ist Kommunikation, dann kann man sich wirklich verändern, die Kommunikation. Sehr gut natürlich auch die Vorgabe in einem Unternehmen, wie man kommuniziert, was einem wichtiger ist, ganz viel Vorbildwirkung und Symbolhaltung. Also wenn da mal einer zum Schreien anfangt, das darf halt nicht akzeptiert werden. Da muss man halt hinschauen. Der muss es nicht einen Deckel bekommen. Aber alle anderen sollen merken, mit dem ist jetzt gesprochen worden, der verhält sich jetzt plötzlich anders. Dieses Unfairnis, was oft passiert, bei dem haben sie nichts gesagt. Aber bei dem, den haben sie zusammengeschissen. Das ist ganz gefährlich. Da musst du wirklich mit allen gleich umgehen.

SPEAKER_03 49:04

Egal, ob das eine Führungskraft ist oder nicht. Wenn du so eine Situation hast, wo eine Ausnahmeemotion irgendwie regiert, sagen wir, die Wogen gehen hoch und jemand schreit, jemand wird laut, selbst erlebt. Handel hat manchmal sehr, sehr, naja, wie soll man sagen, die Emotionen, die direkt auf der Zunge getragen werden. Was ich persönlich sehr erfrischend fand, oftmals. Weil ich glaube, ich eh auch immer so ein sehr verkopfter Kerl war oder immer noch bin. Und es ist einfach meine Eigenheit, deswegen finde ich es super sehr angenehm, wenn andere anders sind und die ihre Stärken einbringen oder Eigenheiten, sagen wir es so. Aber wie gehst du damit um, wenn, sagen wir mal, es kommt ein Konflikt und wie gehst du damit um als Führungskraft? Damit der keine Kreise zieht und damit der auch beendet gelöst wird.

SPEAKER_02 49:52

Da möchte ich ganz gerne das Ganze teil, dass eines im Unternehmen was anderes beim Kunden, weil es natürlich bei mir eher eine Vertriebsangelegenheit ist. Ich muss gestehen, dass es ein kleines Hobby von mir ist. Wenn mal bei einem Kunden was eine Situation richtig schlecht ist, dann macht mir das am meisten Spaß. Also da gehe ich fast lieber hin als im eigenen Unternehmen. Aber das wird ja rausgeschnitten oder nein, Spaß. Beim Kunden macht mir das einfach Freude. Da kannst du, also da gehst du hinein, ganz miese Situation, irgendwas ist komplett in die Pinsen gegangen. Und dann eine Win-Win-Situation rauszukriegen. Und wenn das gelingt, also schöner geht es kaum. Das sind meine Leidenschaftsmomente. Und dann vielleicht auch noch, hat der Kunde noch, da ist man noch etwas drauf gekommen, was jetzt vorher niemals möglich war. Oder man selber als Unternehmen hat plötzlich mehr Geschäft gemacht durch eine Reklamation. Also besser geht es ja kaum. Da muss man halt ganz, also muss man alles sinne, die man hat und seine gesamten Fähigkeiten natürlich einsetzen. Anders im Unternehmen, glaube ich, wenn man als Führungskraft in einem Meetingsammer sitzt und es wird laut, dann kannst du natürlich Lenken, Gespräche abbrechen, sich auch zu trauen und zu sagen, okay, wir beenden jetzt dieses Gespräch hier, dann Zwischengespräche führen und dann wieder neu anfangen. Das trauen sich viele nicht, auch im Zweier-Setting und sagen, wir kommen hier heute nicht weiter, Gespräch ist beendet.

SPEAKER_03 51:13

Woran erkennst du den Moment, wo das zu beenden ist? Kann man das sagen?

SPEAKER_02 51:18

Wenn es destruktiv wird. Wenn du eh schon ruhig agierst und du merkst, okay, ich merke, da ist eine Emotion am Tisch, wenn wir es kühl betrachten, bedeutet das für dich das, für dich ist es diese Lage, habt ihr eine Idee, wie wir das lösen können. Wenn dann noch Ideen entstehen da drinnen und der eine sagt, ja, was ist, wenn man es, manchmal ist das ja sogar gut, wenn eine Emotion am Tisch ist. Ich mag das ja eigentlich, weil dann merkt man, okay, der ist Intuit, also der will das. Und wenn dann noch plötzlich die Idee entsteht, naja, was ist, wenn man es eigentlich, was haltet es davon, wenn man, und wenn es dann konstruktiv wird, dann lasse ich es laufen. Wenn man dann beschuldigt einander und sagt, okay, wisst ihr was, das macht halt keinen Sinn, wir finden es alle wichtig, deswegen haben wir ja alle Emotionen dazu, das finde ich gut. Jetzt überlegt jeder, ich würde sagen, in zwei Tagen treffen wir uns noch einmal Terminus, macht euch Gedanken dazu. Und dann kommt man wieder zusammen, dann haben die Leute Zeit, darüber nachzudenken und dann sagt man, okay, was habt ihr euch überlegt? Und so das Konstruktive hineinzubringen, dass sie sagen, ich habe mir ja was überlegt. Also mein Vorschlag ist und so. Das ist, aber das ist situationsabhängig und das ist auch ein Beispiel, aber ich versuche es in die Richtung zu machen.

SPEAKER_03 52:29

Ja, aber ich finde das super, was du gesagt hast, mit dem, da ist die Emotion einfach einmal da, es ist am Tisch und du kannst damit arbeiten. Und vor allem, wenn Emotion da ist, dann ist es den Leuten wichtig. Es ist eigentlich ein total cooles Gefühl.

SPEAKER_02 52:44

Und das ist aber eigentlich auch ein unangenehmes Gefühl zum einen, weil man merkt, uh, das kann jetzt total abdriften. Und man ist auch selber auch als Führungskraft ja gefordert, weil die Leute schauen jetzt auf einen und sagen, wie reagiert er jetzt? Wie geht er damit um? Und gerade das Thema für dich, das fasst gerade irgendwie gut dazu. Man ist ja als Führungskraft, wird man ja permanent beobachtet. Egal was du machst. Stellst du dein Auto schief hin, stellst es gerade, stehst du an den Backbots, stehst du an fünf Backpots, wegenst du deine Jacke auf, schmeißt es über den Sessus, hängst es auf. Wie schaut dein T-Shirt aus? Stehen da Familienfotos oder nichts? Wen grüßt du auserst? Wen grüßt du nicht? Also all diese Kleinigkeiten über den ganzen Tag hinweg. Mit wem lacht er mehr? Mit mir dann nie gelacht. Darüber muss man sich bewusst sein und Führung macht auch einsam. Du hast nicht mehr den Freund als Kollegen, mit dem du mal alles bequatscht. Das spielt es halt nicht mehr. Also man muss schon ein bisschen mit dieser Einsamkeit, das merkst dich. Aber es ist tatsächlich so. Du kannst dich eben mit Leuten aus anderen Unternehmen austauschen, aber im eigenen Unternehmen ist es nicht mehr machbar. Der Abteilungsleiter ist vielleicht im nächsten Moment dein Gegner, wenn es um irgendeine, um ein Thema geht, wenn der dann zu sehr befreundet mit dir ist, dann geht das gar nicht. Also so einen gewisser gewissen Abstand, einen gesunden, für dich sogar sehr wichtig.

SPEAKER_03 54:07

Wie gehst du mit dieser Einsamkeit um? Also die ist definitiv da.

SPEAKER_02 54:13

Die Einsamkeit ist Gott sei Dank im Vertrieb nicht allzu langhaltend, weil es natürlich ständig zu tun hat. Da steht mit Leuten zu tun den ganzen Tag.

SPEAKER_03 54:20

Aber auch diese, es geht oftmals um diese Reflexion zu den Themen, die einen beschäftigen. Ja, meine Frau ist Psychotherapeutin, das ist großartig.

SPEAKER_02 54:28

Die hört mir immer sehr viel zu.

SPEAKER_03 54:30

Bin ich sehr dankbar. Perfektes Team. Ja, ja, absolut. Nein, also braucht jede Führungskraft eine Psychotherapeutin.

SPEAKER_02 54:39

Nein, natürlich nicht. Ich höre jetzt keine Psychotherapeut, aber es ist einfach großartig und zuhören und gebe mir gute Tipps. Aber ich weiß, das ist für viele ein Thema. Plötzlich, wenn man Kollege war und hast du eine Schmähs und kannst ein paar Leute herausbedenken. Aber du hast halt einfach deine Witzchen, die sind nachher vorbei. Ja. In dem Moment, wo du Führungskraft bist. Und das unterschätzen viele.

SPEAKER_03 55:01

Also ich bin tausend Prozent davon überzeugt und ich habe mich seit meiner Zeit als Führungskraft immer coachen lassen. Immer wieder. Ja, mal von dem, mal von dem, mal von dem. Ich habe mir immer Impulse geholt, weil ich auch diesen Austausch gebraucht habe. Und ich war bei einer anderen Situation, ich war natürlich im großen Konzern. Das heißt, auf meiner Ebene hat es einige Kollegen gegeben. Da hatte man seine Buddi, mit denen konnte man sich relativ frei austauschen. Wenn nicht zu sagen, völlig frei. Aber es sehr angenehm war. Man hatte seine Vertrauenspersonen. Später in der Selbstständigkeit ist diese Einsamkeit viel stärker. Weil da hast du dann auf einmal am Anfang gar nichts. Wer versteht dich? Du hast auch noch kein Unternehmernetzwerk oder so. Mittlerweile gibt es da einfach auch schon viele Netzwerkkontakte, mit denen man sich einfach auch mal austauschen kann, was die Struggles des täglichen Arbeitens so sind. Aber das ist ein Riesenfaktor. Und ich glaube, dass das, wie du richtig sagst, viel nicht bewusst ist, dass die Einsamkeit als Führungskraft ein Thema ist. Weil vor allem, man muss immer so sehen. Du spielst Tennis, ich spiel Tennis, wir wissen es beide. In Tennis, wenn du Roger Federer bist, was wir beide nicht sehen, leider, der hatte. Meine Rückkehr, das ist eine Katastrophe, leider. Ja, aber du hast zumindest den Look von ihm ungefähr. Leider nicht zu dem Werbelverteilungen. Macht nichts, kann ja noch werden. Auf jeden Fall, der hatte ja auch als bester Tennisspieler der Welt einen Coach. Nicht, dass er ihm sagt, wie er die Vorhand schlägt, sondern dass es ihm Feedback gibt. Dass er ihn auch challenged, dass er ihn fordert. Und ich glaube, diesen Sparing-Partner, den braucht man einfach.

SPEAKER_02 56:39

Gib dir recht. Aber bei einem gewissen Level ist das 100% notwendig, ob das jetzt eben die V ist, ob das jetzt ein Mentoring-Partner ist, ein Coach, der ihn begleitet. Gerade dieser Blick von außen, da kann man mal viel ablassen. Man merkt, oh, man ist nicht der Einzige mit diesem Problem. Das haben schon hunderttausend andere auch gehabt. Ich meine, worüber wir sprechen, passiert ja jeden Tag ganz vielen Menschen, ganz viele Situationen. Man ist da nicht der Einzige, dem das passiert. Und allein davon mal eine andere Sicht zu bekommen und sagen, eigentlich ist das ja gar nicht so dramatisch. Okay, das nächste Mal mache ich das so. Also da auch einfach mal anrufen zu können, darf man sich auch nicht scheuen davor, das ist heutzutage ein Must-Have in Wahrheit. So kommt man auch weiter. Und es gibt Führungskräfte, die einfach, wo du weißt, hey, der war irgendwie vor zehn Jahren, der hat genauso agiert wie jetzt, der hat sich ja gar nicht weiterentwickelt. Wenn du dann irgendwie jemanden länger nicht siehst und denkst, der ist ja genau wie früher, da merkst du, okay, der ist irgendwann irgendjemand stehen geblieben, der hat einfach sich vielleicht zu sicher gefühlt und hat das nicht müssen, aber die Zeit verändert sich. Und gerade mit jungen Mitarbeitern musst du halt einen Führungsstil anpassen. Die haben keine Lust auf Zuckerbrot und Beizuspielen. Die sagen, was, das machst du bewandert, aber mit mir nicht. Das funktioniert auch nicht. Nein, null. Deswegen finde ich das total wichtig, was du auch machst.

SPEAKER_03 57:57

Jetzt haben wir vorher über Ego und Macht so ein bisschen gesprochen. Und wenn es jetzt um das Thema Weiterentwicklung geht, kann es ja oftmals auch ein Vorbehalt sein zu sagen, okay, ich brauche keinen Coach, brauche ich keinen Mentor, weil was weiß der, was ich noch nicht weiß? Also das Ego, das einem da selbst im Weg steht, ein Stück weit auch. Und wenn du jetzt Mitarbeiter weiterentwickeln möchtest, Führungskräfte, die vielleicht deine Mitarbeiter sind, wie kommst du dahin, dass sie die Botschaft auch nehmen können? Also dass sie sich nicht bewertet fühlen oder vielleicht sogar entwertet, ja, davon gehe ich nicht aus, das ist immer die Frage der Haltung, aber die bringst du ja, glaube ich, mit jeder Pore mit. Aber die Frage ist, wie kriegst du es, kriegst du sie da hin, dass sie sagen, ja, hey, cool, boah, da kann ich was, da kann ich was mitnehmen von dem. Das ist ein Leader für mich, das ist ein Inspirator, wie so diese zwei, drei Lehrer, die man in der Schulzeit hatte.

SPEAKER_02 58:50

Sehr viel geht über den Respekt, den man einander hat. Also wenn man es schafft, dass seine Mitarbeiterin respektieren und sagen, ja, für den, für den kämpfe ich jeden Tag, für den stehe ich auf, dann hören sie dir mal erstens mal besser zu, weil sie sagen, okay, ich höre mir mal an, was der zu sagen hat. Und ich glaube, wenn man jedes Gespräch, das ist wirklich keine Hexerei, auf Augenhöhe führt und sagt, schon heimal du, möchtest du auffallen, ich hätte es vielleicht wahrscheinlich so gelöst. Das wäre mein Umgang damit gewesen, natürlich will ich dem damit sagen, heißt das nächste Mal, machst du das bitte so. Aber charmant drüber zu bringen, ist, glaube ich, ganz entscheidend, wo man aufpassen muss, was mir auch oft passiert, ist, dass es nicht manipulativ rüberkommt. Das wird oftmals, das ist gerade ein schmaler Grad, dass man sich denkt, oh, der will mir jetzt da was zwischen Tür und Angel sagen, ja, oder durch die Blume. Ja, natürlich will ich dir das so sagen und du wirst froh sein, weil das ist angenehmer für dich. Es hat auch natürlich etwas mit dir, etwas, eine Idee verkaufen zu tun. Das stimmt, das ist mir sicher auch schon passiert, aber ich fand es dann immer doch angenehmer, dem gegenüber eine Botschaft zu geben, als zu sagen, das nächste Mal machst du das so. Weil dann kommt immer, nein, sicher nicht. Ich fand es einfach intelligenter, jemandem etwas nahezulegen, als jemand zu sagen, wenn das ab nächsten Woche nicht so läuft, dann gibt es eine Kündigung. Das finde ich fast cooler. Und dann, wenn die Leute das dann ausprobieren und merken, oh, das war jetzt irgendwie angenehmer und dann spricht man nochmal drüber du, wie ist denn der jetzt damit gegangen, hat das gepasst? Ja, ja, das war super, weil bla bla bla, dann merkst du, okay, ja, stimmt, der hat das angenommen. Wenn er es dann wieder genauso macht, dann musst du dir eine andere Strategie überlegen. Irgendwann ist halt der Punkt, wo du sagst, okay, bitte, zukünftig gehen wir bitte so damit um. Passt das für dich? Und ja, okay.

SPEAKER_03 1:00:47

Das ist ja ein spannender Faktor, der oftmals auch diskutiert ist, wie wenn ich jetzt, sagen wir, ja, alles schön, wir machen uns etwas aus, dass wir einen Prozess in Zukunft ändern. In Zukunft werden wir so agieren und nicht so. Und die Ziele und Ziele werden wir da verfolgen auf die und die Art und Weise. Und du stellst fest, es ist nicht so. Wie gehst du dann damit um? Also wenn du sagst, okay, du bist im zweiten Gespräch.

SPEAKER_02 1:01:13

Das fängt schon ganz vorne an. Also wenn ich mal jemandem sage, wie der Prozess jetzt läuft, habe ich schon einen großen Fehler gemacht. Er war vorher nicht dabei, um ihn zu designen. Dann ist es schon fast so, wie du sagst, zu spät. Aber wenn ich ihn vorher dazunehme und sage, hey, das ist das Ziel, dort wollen wir ja hin, du weißt ja, das hat in der Vergangenheit überhaupt nicht funktioniert. Das war ja unangenehm für dich ja auch, oder? Was haltest du denn von dem Konzept oder was haltest du von dem Prozess? Natürlich ist es schwierig in einem großen Unternehmen, da kann ich immer jeden nach seiner Meinung fragen. Aber die, die halt entscheidend da drinnen sind, wie sollte man einfach da dazu nehmen und sagen, Leute, schaut mal, das ist ein Entwurf, da kann man noch dran arbeiten. Was haltet ihr von dem? Wie fühlt sich das an? Du musst die Leute auch dort ansprechen, womit sie umgehen. Der eine ist vielleicht ein Logiker, der sagt, ja, okay, der Prozess, der macht Sinn. Der andere ist vielleicht ein eher Empathiker, der sagt, ja, das fühlt sich gut an, das merkst du ja sehr schnell, wie jemand antwortet. Der nächste ist vielleicht so eine Art Rebell, der sagt, ja, aber das hat noch nie funktioniert da hinten. Und ich glaube, das ist ganz entscheidend zu wissen, oder der andere ist ein Macher, der sagt, ja, machen wir gleich, geht schon, probieren wir es aus. Und zu wissen, welcher Typ da jetzt am Tisch sitzt und für jeden mitspricht. Und dann in der Gruppe kommt plötzlich raus, ja, das ist eigentlich eine gute Idee da, probieren wir das mal aus, geben wir uns einmal einen Monat Zeit und dann setzen wir uns mal zusammen und überlegen uns, ob das jetzt besser ist, sonst machen wir es beim Alten. Und dann ist natürlich ein bisschen ein Trick, logischerweise, aber die Leute fühlen sich natürlich wohl da drin. Sie haben mitgestaltet und in einem Monat kannst du sagen, sind wir zusammengesessen und kompletter Mist, oder? Nein, nein, das war eh super, weil jetzt habe ich das da durchgewonnen, es ist viel besser gehängt. Und dann fragst du natürlich den Rebellen, der immer dagegen sagen, und was ist da aufgefallen, was hat nicht funktioniert? Dann ist der in seiner Rolle. Ja, also du musst natürlich, und den Empathiker musst du fragen, wie fühlt es sich an, wenn wir das so machen? Ja, weil wenn du den erwischt mit, und welchem Prozessschritt, welcher war der nächste oder welchen hätten wir anders, dann kommt, der kann das gar nicht sagen, weil der kann das gar nicht ausdrücken. Der muss sagen, wie er sich angefühlt hat. Und den Macher kannst du sagen, wie und wie oft hast du das schon gemacht? Ja, hundertmal. Und das zu wissen, ist total entscheidend bei jedem Change-Prozess. Welches Konzept ist da so für dich im Hintergrund, dass du da von, also wo ich sage, okay, das sollten Führungskräfte wissen, damit sie. Ich kann ja gar nicht sagen, genau wie das heißt. Ich glaube, es ist allgemein bekannt. Das ist ein, ich glaube, PCM, glaube ich, heißt das. Das ist das Modell oder so in die Richtung. PCM sind ähnlich. Die decken sich oft. Das war jetzt nur einfach, um es besser beschreiben zu können.

SPEAKER_03 1:03:51

Hast du für dich so Lieblingstheorie-Konzepte, wo du sagst, die verwende ich gerne in der Praxis der Führung und die sollte sich jeder mal anschauen?

SPEAKER_02 1:03:59

Ja, Praxis der Führung auf jeden Fall. Also ich finde diese Grid-Modelle recht cool, weil ehrlich gesagt als Basis, um mal zu sehen, transaktionale Führung und solche Geschichten, das ist schon gut, um mal das Basis zu kennen. Da gibt es ja ganz viele und daraus nimmt man sich dann die Dinge raus, die man einfach gut findet, macht man sein eigenes Modell in Wahrheit. Ich finde total interessant, eben das Modell, das ich jetzt gerade erklärt habe. Das sind der Empathiker, der Logiker, der Macher und da kann man schon sehr viel rausholen. Der Bewahrer ist da noch drin, der immer schaut das als wenn du einem Bewahrer sagst, na, überleg dir mal was, wie man das besser machen kann. Was soll der machen? Der will das bewahren. Das ist der Falsche. Der Wächter. Der die Regeln kontrolliert. Genau. Und dem kannst du nachher sagen, dass du umgekehrt sagen, dem Bewahrer sagst du nachher, pass auf, einen Monat noch einmal später gibst man einen Bericht ab, das eh so gelaufen ist, wie du das vorgestellt hast. Ja, ja. Der bewahrt das dann. Der passt darauf auf, auf das Neue. Und es gibt auch dieses, was mir irrsinnig gut gefällt, ist dieses Modell, wo du entweder ein Hai bist, wie geht das? Ein Hai, ein Ball, eine Eule oder ein Delfin. Und das ist auch ein kleine Einteilung hinter, wie du agierst, ob du eher halt Macher bist. Es hat im Endeffekt alles das Gleiche. Vielleicht kann man das dann in den Chat unten oder irgendwo hineinblenden. Wir können es verlinken, ja, ja. Das sucht man nachher raus. Aber das ist schon gut, auch für sich selber zu wissen, der Mannschaft auch zu teilen. Ich finde das immer recht toll, wenn man es schafft, dass man nicht Einzelcoachings macht und sagt, du bist jetzt mehr der, sondern auch mal sagen, heute ist es für euch okay, wenn da jeder mal kurz sagt, was bei euch rausgekommen ist. Und wenn er sagt, ja, ich bin eher, und dann denkt man sich, mir ist das wirklich passiert, ja, eine Kollegin, wo ich nachher drauf gekommen bin, ja, natürlich, deswegen agite ich so. Die habe ich komplett falsch angesprochen. Natürlich, die braucht ja ganz andere Inhalte von mir. Ist dann die Frage, ist man dann manipulativ oder versucht man einfach nur das Beste rauszuholen?

SPEAKER_03 1:05:59

Ich habe eine Antwort drauf, bitte. Sprache ist immer manipulativ. Du kannst, glaube ich, gar nicht nicht manipulativ sein. Das ist die Antwort, die ich mir darauf immer gebe. Sprache ist ja immer eine Trivialisierung der Realität. Du kannst die Realität nicht in Sprache abbilden, das geht nicht. Du kannst nur näherungsweise agieren. Und wir Menschen sind immer am Manipulieren. Kennst du, da hast du das Buch von Daniel H. Pink zufällig gelesen? To sell is human. Sehr cooles Buch. Das hat mir damals geholfen, einen limitierenden Glaubenssatz zu transformieren, wo ich immer gesagt habe, ich bin kein Verkäufer, ich bin kein Verkäufer. Natürlich ziemlich blöd, wenn du selbstständig bist, wenn du sagst, ich bin kein Verkäufer. Außerdem habe ich ja ewig im Vertrieb gearbeitet und dann ist mir gefunden, okay, to sell is human. Das heißt, irgendwas zu verkaufen, andere zu manipulieren, ist die ureigenste Menschenschaft, die es gibt. Weil selbst wenn du als Kind nur schreien kannst, du wirst dir andere manipulieren, damit sie deine Bedürfnisse befriedigen. Du wirst irgendeine Emotionen ausdrücken. Und das ist unsere Ureigenschaft. Das heißt, du kannst eigentlich nicht manipulieren, weil wir können ja auch nicht kommunizieren.

SPEAKER_02 1:07:01

Manipulieren ist natürlich ein Wort, das auch oft negativ behaftet. Ich finde es, gerade wenn man im Vertrieb ist, und ich habe vorher gesagt, der Vertrieb sollte immer anführen, bis du in einer Führungsposition an sich auch ein Verkäufer ist, in Wahrheit dann eine Führungsposition dem Unternehmen gegenüber. Und natürlich, ich will ja aus den Leuten etwas herausholen, aus dem Entwickler, aus all den Leuten, die im Hintergrund mitarbeiten. Natürlich, das ist nicht negativ das Manipulieren, sondern ich helfe in meiner Macht, die ich habe, dem Unternehmen etwas zu erreichen und nütze meine Macht, die ich habe, um mein Rad, das ich habe, das ich drehen kann, um in eine Richtung zu gehen. Und das vielleicht noch als Punkt zu dem, was du da vielleicht dazu passt, ist ganz wichtig, das eigene Rad zu kennen, das eigene Zahnrad. Wie groß ist mein Zahnrad? Wie viel kann ich überhaupt bewegen? Wie viel darf ich überhaupt bewegen? Und viele stürzen sich in die Überforderung, weil sie versuchen, das ganze Unternehmen zu lenken. Ja, aber das ist nicht dein Zahnrad. Dein Zahnrad ist das hier. Das hast du in der Hand. Und wenn der da drüben einen Fehler macht, dann hilf ihm, aber dein Zahnrad ist so groß. Und auch andere, genau im Gegenteil, die glauben, sie haben ein ganz ein kleines und ich kann hier eh nichts bewegen und in Wirklichkeit haben die eh so eins in der Hand. Und das auch mit seinem Vorgesetzten noch abzustimmen, schau einmal, ich will nur wissen, was kann ich alles bewegen, wo welche Handlungsoptionen habe ich. Und oftmals, gerade wenn eine Position nachbesetzt wird, merke ich, dass man hat dann ein Bild von einem Mitarbeiter, naja, der hat das halt so gemacht. Und dann kommt da ein anderer hinein und der wird das halt, der wird seinen Rahmen ja kennen. Den muss ich das ja nicht erklären. Der hat ja keine Ahnung, was sein Rat ist. Und diese, was mir sicher auch mal passiert ist, diese Erwartungshaltung, die gegenseitige, schau, ich erwarte mich von dir und das und das und das. Und das ist dein Rahmen, den du bewegen kannst und sollst. Das ist deine Handlungsoption. Das darfst du entscheiden, das darfst du verhandeln und ausmachen. Über den Teil musst du mich nicht informieren, über den schon. Das hat man dann oftmals bei der, was un wieder nachgekommen ist, vergessen. Wenn man gedacht hat, naja, das ist eh ego.

SPEAKER_03 1:09:09

Und dann kommt mir erst nachher drauf, warum hat er das, der weiß ja gar nicht, dass er das darf? Das ist eine der größten Schwierigkeiten, wenn dass man als Führungskraft häufig vergisst, was Mitarbeiter oder andere Führungskräfte, denen man vorgesetzt ist, gar nicht wissen. Weil das halt irgendwie so implizites Wissen ist, dass ich einfach habe, aber ich weiß gar nicht, dass ich es habe. Ich dachte, das ist eh normal. Und deswegen geht es oft mal so um dieses proaktive Kommunizieren und Informationen teilen, um anderen die Möglichkeit zu geben, wirksam zu werden.

SPEAKER_02 1:09:40

Man hat oft die Charme davor, einfach zu fragen, darf ich das jetzt entscheiden? Willst du das entscheiden? Soll ich das machen? Ich mache es gern. Das macht man ganz selten, finde ich. Weil es irgendwie bespricht man irgendwie nichts. Und das ist aber eigentlich als Führungskraft deine Aufgabe, zu sagen, schau mal die Situation, ich würde das so lösen, soll ich das machen? Ist das in meinem Verantwortungsfeld? Willst du das machen? Und das Beste ist, finde ich, immer den Mitarbeitern im Zweifelsfall immer mehr Verantwortung zu geben als zu wenig. Wenn der sagt, hey, ich würde das so und so machen, sagen, hey, kannst du das machen? Trauchst du das zu? Magst du das mal ausprobieren? Ich würde es genauso machen. Wenn es in die Hose geht, bin ich mir eh schuld, das ist vollkommen egal. Und den dann halt daran wachsen lassen, an dieser Verantwortung zu sagen, nein, aber das mache ich. Weißt du, bei dir, wie kommt das an? Und der wird das ganz anders mit ganz anderer Pashion, hey, der hat mir jetzt vertraut, ich habe jetzt mehr Rahmen bekommen, vielleicht kann ich mir den Rahmen behalten sogar. Damit zeige ich den anderen, hey, wow, schau, was ich. Also das sind ganz kleine Feinheiten, die den großen Unterschied ausmachen. Wenn du mich vorher eben gefragt hast, wie man es schafft, ein Team zu formen, dann sind das tausende Dinge, die da da hineinspielen und das waren jetzt ein paar davon.

SPEAKER_03 1:10:51

Ich habe ja noch eine ganz wichtige Frage, zwei Fragen, die ich noch unbedingt auf jeden Fall reinbringen möchte. Die erste Frage ist: Vertrieb, ich habe mir, glaube ich, seit ich ein Kind bin, irgendwie zerbrochen den Kopf, wie setze ich effektiv Ziele? Und ich habe immer geschaut, okay, wenn ich ein Ziel setze, reicht das oder reicht es nicht? War das Ziel vielleicht falsch gesetzt? War die Strategie dahinter falsch? Whatever. In der Führung, im Vertrieb. Was ist deine Strategie, wie du Ziele? Entschuldigung, ich formuliere es anders. Was ist deine Strategie, wie du für Ziele in deinem Team sorgst?

SPEAKER_02 1:11:30

Das ist auch eigentlich recht einfach beantwortet. Klingt immer gut, wenn man es am Anfang sagt. Nein, relativ simpel. Also es gibt eine Vision, die man erstellt hat, aber jetzt nicht verschriftlich mit, also es gibt ja ganz viele Visionen, wenn man auf unterschiedliche Homepages schaut, es sind alle Copy-Paste in Wahrheit. Also wirklich für sich eine Vision und in Form, ich mag das in Form von Bildern. Also es ist ein klassisches Storyboard zu machen. Das soll ja nicht unangenehm sein. Ich habe wirklich einen großen Rahmen im Büro immer stehen, wo ich einfach die Bilder aufgehängt habe. Wie schaut unser Ziel aus? Ja. Und nicht ein geschriebener Text mit vier, vier Seiten. Das sieht keinen. Ein Zielbild, und das ist ganz schwierig am Anfang, dann in Jahren, in fünf Jahren, in zehn Jahren. Das ist echt schwierig, ja. Aber so wollen wir arbeiten. Das ist unser Ergebnis. Also Bilder. Ganz entscheidend.

SPEAKER_03 1:12:24

Wie schaut das aus? Wie darf mir das vorstellen? Das heißt, du erstellst das mit deinen Mitarbeitern oder machst du das selbst?

SPEAKER_02 1:12:30

Im besten Fall hat man das natürlich schon vorher, die Idee, und weiß ungefähr, okay, in die Richtung soll es gehen. Ich meine, das ist ja auch irgendwo der Auftrag für uns gehabt, dafür zu sorgen. Wenn man gescheit ist, nimmt man sich Leute an Bord und sagt, habt ihr da, schau mal, das ist meine Grundidee. Dann hat man mal gezeigt, okay, das ist mal eine Basis, weil sonst geht es ja in irgendwelche Richtungen und sonst überlegt sich ja jeder das, was für ihn vielleicht nett wäre. Sag, schau einmal, das ist der Kern. Wie schmückt man das an? Was habt ihr dazu? Gibt jeder Seins dazu? Also du gibst, du hast quasi deine Vorstellung und das Team ergänzt rundherum? Die Vorstellung ist ja oftmals natürlich mit dem Vorgesetzten, mit dem Geschäftsführer, mit dem Eigentümer abgeklärt und sagt, okay, schau einmal, das wäre meine Idee, passt das eh für dich, wenn das abgeklärt ist, dann sagt man, schau einmal, so würde ich es gerne machen. Aber ihr habt mehr Erfahrungen als ich, jetzt seid länger da als ich. Wie schaut das bei euch aus? Wie stellt sich das vor? Und dann entsteht plötzlich so ein eigenes Bild. Daraus dann halt die klassischen Management-Aufgaben, die wir jetzt nicht erklären. Also einfach Strategie umsetzen, eine Strategie bitte, die nicht 100 Seiten lang ist. Meine Strategie waren immer vier Bullet Points. Ja. Mehr nicht. Und die vier immer wiederholt, drinnen, wenn etwas gelungen ist, ah okay, schau her, das ist genau der zweite Punkt, den wir uns ausgemacht haben. Siehst du? Immer wieder rück. Immer wieder drinnen, nicht einmal im Jahr beim Jahresgespräch, bei der Weihnachtsfeier zu sagen, schau mal. Das ist echt, das bringt nichts. Dann daraus ableiten die Meilsteine, schau einmal, nehmen wir uns mal die Meilensteine vor. Wenn nicht, dann werden sie halt ein bisschen angepasst. Und die Ziele dann einfach runtergebrochen und dann Aufgabenpakete. Und dann nimmt sich jeder seine Aufbauenpakete mit. Dann trifft man sich immer wieder und sagt, hey, schau einmal, wo hast du Probleme? Was müssen wir ändern? Vielleicht müssen wir auch dann ihr Ziel ändern. Ja. Immerflash, also da gibt es keine Regel.

SPEAKER_03 1:14:07

Hast du da eine Routine für dich, wo du sagst, das ist ein Mindestmaß?

SPEAKER_02 1:14:10

Nein, nicht? Wenn, nein. Regelmäßig einfach. Wenn es gerade auftaucht, zum Beispiel, man merkt, oh, da kommt man gerade nicht weiter, schau mal, dann stellen wir das zurück, vielleicht bringt uns was anderes mehr zum Ziel. Ich frage deswegen, weil manche glauben, das weiß ich aus der Praxis, regelmäßig bedeutet einmal im Jahr. Das ist natürlich zu wenig. Also wenn das zumindest jeder mal alle fünf Wochen hört oder man drüber redet, dann macht das Sinn. Und wenn sich was verändert, dann ändern wir das halt. Das ist so eine gemeinsame Story, ein Storyboard, das man sich erstellt und jeder kennt sich aus da drinnen. Und im besten Fall reden dann deine Führungskräfte oder deine Mitarbeiter auch darüber. Und nehmen dir unfassbar viel Arbeit ab, wenn mal jemand was anderes macht, was nicht zur Strategie gehört. Deswegen finde ich auch Entscheiden unfassbar einfach.

SPEAKER_03 1:14:55

Gehört es dazu oder nicht? Ja. Bringst du es dorthin oder nicht? Nur wenn ich eine klare Orientierung habe, in welchem Hafen er segeln will, dem ist kein Winterrechte.

SPEAKER_02 1:15:03

Genau, ja. Deswegen war für mich immer, wie machen wir das? Machen wir das so und so? Ja, gehört es zum Ziel oder nicht? Nein, ah ja, okay. Also dann treffe ich ja gar nicht die Entscheidung.

SPEAKER_03 1:15:14

Und das ist so schön. Ja, ich kann mich sehr gut an meine Zeit erinnern. Ich habe das auch immer versucht. Wird uns das näher hinbringen oder nicht? Ja. Und dann kannst du selbst entscheiden. Und du kannst als Mitarbeiter selbst wirksam werden. Ja, total.

SPEAKER_02 1:15:27

Und wer verteidigt das dann vor den anderen, die jetzt irgendwas an Unfug machen oder was? Nein, Unfug nicht, aber wenn etwas nicht dazu gehört. Ja, etwas, das einfach nicht. Wie wäre es, wenn man sagt, ja, Meister, jetzt machen wir mal das. Und was aber die Gefahr drin ist, ist schon, wenn sich, dass man etwas übersieht. Dass du mal in eine Markt schaust, die im Weg entsteht, naja, jetzt gehört er nicht zum Ziel dazu. Wäre aber vielleicht trotzdem gut gewesen, wenn man es gemacht hätte. Aus einem anderen Grund. Dann muss man total aufpassen.

SPEAKER_03 1:15:52

Wobei an der Stelle ja der Leader, wenn er freigespielt ist, wenn er sich wegrationalisiert hat, die Ressourcen hat, sich mit Strategie zu befassen. Wenn ihm das gelungen ist. Aber das sehe ich als die eigentliche Aufgabe, sich um die übergeordneten Dinge zu kümmern.

SPEAKER_02 1:16:07

Genau diesen Strang im Auge zu behalten. Das ist die Aufgabe, alles zu sehen. Genau. Und wenn man die Zeit hat und wenn man sich, was heißt, die Zeit hat, die sich die Zeit hinführt, das ist der Schafft, dann erkennt man es auch vollkommen richtig. Wenn man die ganze Zeit am Struggling ist und sagen, hey, wir haben eh so viel zu tun, ich habe keine Zeit mehr für irgendwas Neues, natürlich, ja, dann macht man es nicht, dann vergisst man was, dann wackelt plötzlich die Strategie, dann glaubt man nicht mal an die Vision, das schaffen wir eh nie. Und dann hast du natürlich verloren, das Führungsglauben.

SPEAKER_03 1:16:37

Mir ist vorher noch eine Frage eingefallen, die ich ganz gerne stellen würde. Was wäre ein Mythos in der Welt der Führung, der deiner Meinung nach herumgeistert mit dem aufgeräumt gehört? Jeder kann Führung lernen.

SPEAKER_02 1:16:51

Es ist für mich ein Mythos. Okay. Wahrscheinlich hast du eine andere Ansicht. Ja, man kann es lernen, aber das heißt nicht, dass man da auch kann. Ich glaube nicht, dass jeder dafür geboren ist. Ich glaube nicht, dass jeder Lust darauf hat. Ich glaube, dass viele Angst davor haben. Ich glaube, dass es viele machen, weil es besseres Gehalt gibt, weil es logisch ist, dass ich der Nächste bin, weil unterschiedliche Ansprüche dann nachher da sind. Aber ich glaube, die, die das wollen, die das wirklich können und einfach mit Menschen gerne arbeiten und gerne den Überblick haben, die eher nicht im Detail arbeiten, die eher generalistisch denken, die werden mehr Freude daran haben. Und die werden es automatisch, und du weißt du, das ist, wenn man was gern macht, macht man es gut. Definitiv. Die werden es besser machen. Ja, man kann es lernen, man wird entsprechend gut sein. Und die richtig Guten, die das Leben, die das einfach spüren und erkennen und daran weiterwachsen und all die Dinge angesprochen, die du angesprochen hast, die werden richtig gut sein.

SPEAKER_03 1:17:52

Ja. Definitiv. Also stimme ich hundertprozentig zu, ich sage Führung ist ein Handwerk und Handwerk kann man lernen. Aber es ist wie, wenn du mir sagst, ja, ich könnte Eiskunstlauf lernen. Ja, du wirst das ein bisschen können. Ja, aber ich werde es nicht der Bus machen. Genau. Den ist mehr. Den ist ein besseres Beispiel. Naja, das möchte ich schon können. Das kannst du sehr gut, das weiß ich. Wir haben es noch nicht ausprobiert, aber im Bett steht doch aus. Da werden wir das Ganze fortführen. Ich habe zum Abschluss eine Frage, Stefan, die ich jedem stelle. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir Menschen natürlich ganz stark davon abhängig sind, was für Gewohnheiten wir integrieren in unserem Leben. Und die Frage ist immer, als Leader, welche Gewohnheit hast du dir in den letzten Jahren, ein bis fünf Jahren, vielleicht angewöhnt, bewusst wie unbewusst, wo du sagst, hey, die sollte jeder, der ein Leader sein möchte, zumindest einmal ausprobiert haben.

SPEAKER_02 1:18:53

Das Thema Fairness ist bei mir ganz oben. Selbst wenn eine Person Recht hat, immer fair zu behandeln, wenn ihm eine Person Unrecht hat, wenn etwas passiert, das nicht in Ordnung ist, alle gleich zu behandeln. Erstens einmal natürlich, ob Frau oder Mann, das ist ein ganz wichtiges Thema. Gleich behandeln. Da geht es gar nicht darum, ich muss jetzt vielleicht mit einer Frau anders umgehen oder mit einem Mann anders umgehen. Ich sehe das wirklich sehr funktional in der Arbeitswelt. Da gibt es einen Job zu erfüllen. Es macht vielleicht jeder auf seine Weise und das soll auch jeder machen. Aber den Umgang mit der Person, der sollte, finde ich, 100% ident sein. Und es zu schaffen, fair zu seinem Unternehmen ist so entscheidend. Eine Unfairness, das rennt dir hinterher deine ganze Laufbahn. Damals hat er den bevorzugt, der dort hinfahren dürfen auf die Messe, ich nicht. Als ich in der Position war, bei mir war das ein No-Go, warum darf der auf einmal hinfahren? Super schwierig, Riesenchallenge und der Game Changer. Und das Thema Fairness, das muss man vorleben und sagen, schaut mal, auch wenn es eine Situation ist, das dann auch erklären. Ihr fragt es euch sicher, warum ich mich jetzt so entschieden habe, warum der jetzt dort hinfahren darf und der nicht. Aus dem und dem Grund habe ich mich dazu entschieden, weil, ah, okay, das ist nicht, weil er den mehr mag, sondern da geht es um den Inhalt. Weil dort ein großer Grund erfahrt. Ah, okay, deswegen, okay. Also das ist so entscheidend dafür, dass es bei mir der Oberfokus darauf zu schauen, alle fair zu behandeln. Natürlich muss man selber schauen, dass man auch fair behandelt wird. Aber wenn man ein gutes Umfeld hat, ein gutes Unternehmen, das auf das schaut, was tust du dir natürlich leichter da drinnen. Aber Leute zu bevorzugen, der kriegt einen Dienstauto, der nicht, also das sind so Basics. Also wenn ich mal unfair behandelt wird, also ich merke meine Motivation komplett flöten. Und es ist dann auch schwierig, bei deiner Führungskraft anzusprechen, sagen, naja, warum hat der das nicht? Der sagt dann, naja, weil kümmern sie sich um ihren Blödsinn, ja. Genau. Superschwierig und ich finde, das ist die Nummer eins. Und das ist so einfach. Fair zu sein, das muss man nicht mal lernen.

SPEAKER_03 1:21:10

Ja. Stimmt. Und gleichzeitig scheitern sehr viele Führungskräfte daran, dass sie diese Komponente der transparenten Kommunikation, die du ja jetzt gerade angesprochen hast, zu sagen, zu erklären, warum entscheidest du wie. Nicht machen, weil oftmals sie glauben, wieso muss ich mich erklären, ich bin ja Führungskraft.

SPEAKER_02 1:21:29

Diese Kompetenz musst du nicht kaufen, die kostet kein Geld. Ja, das ist nur machen. Du musst das nur machen und das ist so einfach und gleichzeitig natürlich super schwierig.

SPEAKER_03 1:21:39

Sonst könnte es ja jeder, sonst könnte es ja jeder. Super, ich glaube, das ist ein wunderbares Schlusswort. Stefan, danke dir vielmals für diese inspirierende Unterhaltung. Freut mich sehr, dass du da bist. Vielen Dank, war super. Danke dir. Ja, wenn für dich heute was Spannendes, Inspirierendes dabei war, dann lass uns doch ein Abo da und dann bist du beim nächsten Mal sofort wieder dabei.