SPEAKER_01 0:00

Pataki, Bildervorstandvertrieb. Aber ich möchte mich nicht verstellen. Und deswegen ist mir das immer wichtig, dass wir auf einer persönlichen Ebene Spaß haben können und auf einer professionellen Ebene leisten können.

SPEAKER_04 0:12

Das wäre so ein Wunsch, was dein Team, dein großes Team, an Botschaft aus diesem Gespräch mitnehmen würde. Brennst du für deinen Job oder tauschst du nur Zeit gegen Geld? Viele Führungskräfte jammern über fehlende Motivation, während Mitarbeiter denken, warum extra anstrengen, wenn ihr nicht zurückkommt. Quiet quitting ist oft die Folge und in Wahrheit aber nur ein Symptom. Die Ursache ist fast immer Führung. Mein heutiger Gast führt über 30.000 Mitarbeitende und hat Leadership von der Pike aufgelernt. Und verbindet eine gemeinsame Zeit im Handel, wo er mein Vorgesetzter war. Und gemeinsam liefern wir heute Antworten, wie du eine Kultur baust, in der Menschen freiwillig die Extrameile gehen und was das Gegengift zur Pandemie des Quiet Quitting ist. Herzlich willkommen im Inspire and Lead Podcast Kai Pataki. Hallo, grüß dich. Ich freue mich, dass du da bist und freue mich, dass wir das schaffen. Freue mich auch. Mit historischem Hintergrund ein Stück weit. Und ich würde dich ganz gern einfach zuerst einmal bitten, dass du mal sagst, wer bist du abseits von dem, was auf deiner Visitenkarte steht und was steht auf deiner Visitenkarte genau drauf?

SPEAKER_01 1:22

Ja, also Kai Pataki, Bildervorstand Vertrieb. Und wer bin ich abseits? Ja, einmal Familienpapa, ja, Vater von zwei Kindern. Buschen, mittlerweile jetzt auch schon in einem Alter von 15 und 13 Jahren, also gar nicht mehr so klein. Und natürlich auch da mit vielen Interessen, auch mit Freunden, Familie und ja, ganz normal eigentlich.

SPEAKER_04 1:50

Ich kann mir vorstellen, dass so ein Arbeitsalltag als Vorstand relativ heftig ist. Du hast ja einige Stationen durchgemacht. Also ich glaube, wir haben fast vier Jahre zusammengearbeitet, wenn ich es richtig zusammengerechnet habe. Damals bei Bilern, das durfte ich in deinem Team sein. Du hast mir damals einfach auch die Welt der Führung ein Stück weit eröffnet. Dann warst du bei Biper in Österreich, dann Biper Kroatien, später Geschäftsführer bei Penny Österreich. Und jetzt fließt sich der Kreis wieder bei Bilder. Was würdest du sagen, ist so eine unangenehme Erfahrung, die jede Führungskraft irgendwie auf so einer Reise, die er doch dann über einige Jahrzehnte geht, unbedingt machen muss, die dich am meisten weitergebracht hat.

SPEAKER_01 2:30

Ich weiß tatsächlich gar nicht, ob es immer nur eine Erfahrung ist. Ich glaube, auch wenn ich so ein bisschen so rekapituliere und so zurückblicke, dann waren es einfach verschiedenste Eindrücke oder verschiedene Dinge, die einen prägen, die einen leiten. Aber wie so oft im Leben ist es wahrscheinlich, sind es die Dinge, die eher vielleicht einmal einen herausfordern, die schwierig sind, an die man sich dann am meisten zurückerinnert. Also die harten Erfolge sind immer die, die man am schönsten sind, die man dann auch am meisten feiern kann. Und wahrscheinlich ist es dann auch mit diesen Erfahrungen, die einen da auch am meisten prägen. Und wie gesagt, ich glaube, es sind mehrere, die dazu geformt sind, aber wenn man das ein bisschen eingrenzt, dann ist es natürlich die, die mit Menschen zu tun haben, da wo man vielleicht sehr konsequent auch bleiben muss, die einem persönlich vielleicht dann auch schwieriger fallen, aber die man trotzdem eben auch setzt und dementsprechend einem vielleicht auch dann persönlich etwas näher gehen.

SPEAKER_04 3:38

Könntest du, weil du das, weil du es angesprochen hast, dass du Erfolge manchmal auch harte arbeiten musst, das ist logisch natürlich, wir sind in einer Leistungsgesellschaft und gerade in einem so Umfeld, wo einfach auch so starke Konkurrenz herrscht. Könntest du irgendwie so eine Geschichte herauspicken, wo du sagst, das war ein Erfolg, für den du wirklich hart arbeiten musst und dann ist das am Ende geglückt?

SPEAKER_01 4:01

Tatsächlich glaube ich, war das wirklich die Zeit in Kroatien, die mich sehr geprägt hat. Ich bin Ende 2019 nach Kroatien gegangen, bin dann Geschäftsführer geworden mit einem Partner oder wir waren gleich wertige Geschäftsführer. Und wie überall in Europa ist er dann die Pandemie losgetreten, mit Februar, März, sind dort auch relativ stark unter Umsatzschwierigkeiten geraten. People natürlich im DF-Bereich einen sehr hohen Duty-Anteil. Während der Pandemie natürlich keiner irgendwie in den Office gegangen. Das heißt, die ganze Körperpflege und die ganze Kosmetik ist rapide eingebrochen. Es ist One-Stop-Shopping passiert. Das heißt, man hat dort eine Situation vorausfunden, wo wir massiv quasi gegen einen Umsatzeinbruch gekämpft haben. Und in der Zeit war es für mich schon wichtig, nicht nur jetzt in das Land anzukommen oder auch in den Unternehmen anzukommen, sondern wie kommt man aus so einer Gesamtgemengenlage dann auch wieder hinaus und ohne dass man es jetzt zu lange macht. Wir haben das Geschäftsmodell dann in allen Facetten vom Markenkern über Kampagne, über auch einkaufseitig über Kategorierollendefinition und dann eine strategische Ausrichtung, bis eben dann auch am Ladenlayout komplett über die nächsten zwei Jahre, zweieinhalb Jahre konzeptioniert und haben Viper Kroatien dann erstmalig dann auch aus der Verlustzone in eine Gewinnzone und einen sehr profitablen Bereich gebracht.

SPEAKER_04 5:49

Ich kann mir vorstellen, man möchte jetzt nicht zu viel auf das Thema damals Pandemie oder so eingehen, aber gerade in der Zeit einfach auch das Team mitzunehmen, oder? Da war wahrscheinlich eine große Challenge.

SPEAKER_01 5:59

Absolut, ich erinnere mich vor allem da an die erste Phase ganz extrem, wo wir auch kostenseitig wirklich an allen Ecken in der Zentrale, aber auch im Vertrieb eingespart mussten, wo es uns auch gelungen ist, dass alle Mitarbeiter bis auf einen einzigen Mitarbeiter in der Zentrale als auch draußen im Vertrieb, die alle jetzt nicht über Gebühr verdienen, freiwillig für drei Monate auf 10% des Gehalts verzichtet haben, weil das einfach so einschlägig gerade war, dass wir da auch eine dermaßen Gegenmaßnahme setzen haben müssen. Und das hat mir eigentlich sehr imponiert, dass wir es geschafft haben, als Team so eine Maßnahme durchzusetzen und alle quasi, die haben ja alle keine Spaß damit gehabt, aber alle trotzdem diese Maßnahme mitgetragen haben.

SPEAKER_04 6:57

Können wir später vielleicht auch noch drauf eingehen, weil ich glaube, gerade das ist ja halt der Punkt, wie schaffst du es, dass du einfach auch harte Entscheidungen triffst und dein Team dahinter bekommst. Absolut. Jetzt bist du gerade in der Übernahme. Du hast Oktober oder glaube ich ein bisschen früher sogar schon dann.

SPEAKER_01 7:14

Also Mitte August und Anfang September eigentlich quasi übernommen.

SPEAKER_04 7:18

Wie waren die ersten 100 Tage in der neuen Rolle? Man sagt ja immer, die sind irgendwie so sehr wichtig. Wie bist du die angegangen?

SPEAKER_01 7:25

Ja, also mittlerweile jetzt auch schon ein bisschen erprobt, in den letzten acht Jahren als viermal Unternehmen eigentlich gewechselt. Zwar im Konzern, aber trotzdem immer in eine neue Handelsfirma und immer in einer anderen Rolle. Dazwischen auch noch einmal zweimal Rolle, also Ressort, getauscht. Also dieser Wechsel, dieser Change, ja, das muss ich ehrlich sagen, gehört schon fast so ein bisschen dazu. Und vielleicht lernt man dann auch mit einer gewissen Ruhe oder Resilienz auch dann reinzustarten. Und ich habe für mich schon gelernt oder versucht auch bewusst in diese ersten Wochen und Monaten reinzugehen, indem man eigentlich sich selbst auch ein Stück zurücknimmt. Dass man versucht gut anzukommen, dass man sein Team kennenlernt, dass man Beziehungen aufbaut, dass man Altes würdigt. Ich glaube, das ist auch immer immens wichtig, weil man vergisst immer ganz schnell, dass da auch ganz viel Wahnsinn Gutes in der Vergangenheit erarbeitet wurde, wo ganz viel Commitment auch der Organisation da ist. Deswegen, glaube ich, ist das extrem wichtig, dass man da nicht reinstürmt und dann bracheal jetzt irgendwie glaubt, man muss die Welt verändern. Es gibt natürlich immer verschiedene Rollen und Situationen, wann man und wie man in eine Organisation dazusticht. Manchmal braucht es natürlich akutes Handeln. In dem Fall ist es so, dass wir ein solides, gutes Fundament haben. Deswegen kann man sich da ein bisschen den Luxus leisten, auch am Anfang viel zuhören, viel Fragen, viel aufnehmen, Meinung bilden und dann in eine aktive Rolle zu gehen. Das heißt, dass man vorher nicht passiv ist oder dass man nicht auch steuert. Aber man muss natürlich auch so einen großen Apparat, jetzt hast du vorhin schon gesagt, ich bin zurückgekommen, ich kenne natürlich die Strukturen und ich kenne auch noch den einen oder anderen aus der Organisation. Aber nichtsdestotrotz ist das auch über die Jahre hinweg natürlich ganz anders nochmal gewachsen. Und das muss man auch verstehen. Weil wenn man wirklich akzentuieren möchte, wenn man verändern möchte, dann sollte man sich auch in der Tiefe damit auseinandersetzen, was ist denn das Richtige und nicht quasi von der Seitenlinie glauben, man weiß es ja.

SPEAKER_04 10:01

Ich glaube, das passiert recht häufig in Übernahmen von Teams, wenn man Neuführungskraft oder Neue Geschäftsführer oder in welcher Rolle auch immer, das ist ja von der Dimension her relativ unabhängig, dass man versucht sich am Anfang in diesen ersten 100 Tagen auch irgendwie unbedingt beweisen zu wollen oder auch zu müssen, weil man ja auch beobachtet wird. Man sieht es im Sport immer auch sehr häufig. Also wenn du die Fußballtrainerfluktuation anschaust, ich persönlich sage immer so, Teamaufbau, damit du halt die ersten Automatismen siehst, 12 bis 18 Monate, ist irgendwie so das, was ich in meiner Erfahrung gelernt habe.

SPEAKER_01 10:35

Total, die Menschen öffnen sich ja auch erst. Am Anfang ist er immer Honeymoon, da ist der Respektabstand, bis sie dann sich mal mit Themen überhaupt zu dir kommen. Und deswegen sage ich, es ist ganz wichtig, da belastbare Beziehungen aufzubauen. Also wo man einfach Vertrauensbasen schafft, dass sich Mitarbeiter, Kollegen einfach auch öffnen und da ist es einfach wichtig, dass man auch viel zulässt, fragt, zuhört, natürlich seine Meinungen dann immer auch, aber eher sich mal ein Stück zurückzunehmen.

SPEAKER_04 11:09

Was würdest du sagen, wer war so in deinem Arbeitsleben irgendwie der größte Einflussfaktor? Hat es dir irgendwie so eine Person gegeben, die für dich so ganz besonders Vorbild war, gerade in der Führungskräfteentwicklung einfach auch, wo du sagst, dass du dir viel mitnehmen können?

SPEAKER_01 11:23

Ja, mehrere würde ich auch sagen. Ich glaube, phasenbedingt meistens immer natürlich orientiert man sich an seine eigenen Vorgesetzten. Und da hatte ich Beispiele, da hat man sich extrem viel mitnehmen können, im Guten, im Schlechten. Ja, ich glaube auch jetzt hier keinen Namen nennen zu wollen, aber auch da hattest du ähnliche Erfahrungen wahrscheinlich von Personen. Und später hinaus hat mich schon eine Führungskraft immer stark geprägt. Das war bei Bipa Österreich, auch da, mein neuer Chef, der damals auch zum Konzern dazugekommen ist, der eine extrem menschenorientierte Führung hatte, die sehr viel Fläche auch geboten hat, also Verantwortung zu übernehmen. Und eigentlich auf eine sehr gleichwertigen oder auf Augenhöhe eine Zusammenarbeit geliefert hat und dennoch auch immer sehr klar war, in wir oder wohin wir uns entwickeln wollen. Und das hat mich extrem geprägt. Und ich bin auch heute noch mit ihm in Kontakt. Also wir sehen uns so einen vielleicht zweimal im Jahr und hören uns ja. War das damals der Thomas Lichtblau?

SPEAKER_00 12:53

Ja, genau.

SPEAKER_04 12:54

Der ist jetzt bei Casino. Casino Aus. Habe ich aus dem Jürgen Projekt dann damals auch gut kennengelernt oder ein bisschen kennengelernt. Jetzt kennst du ja die Statistiken, also dieses Thema Quiet Quitting habe ich im Intro angesprochen. Das ist natürlich eine Herausforderung, natürlich gerade in meiner Rolle einfach immer ein zentrales Thema. Jetzt haben wir schon ein bisschen angesprochen, auch wie es ist, wenn Übernahmen stattfinden. Ich habe das selber sehr stark erlebt. Einfach ist eigentlich meine Referenzerfahrung für Thema Übernahme, ist die Zusammenlegung damals gewesen, die ja auch bei uns passiert ist zwischen Diller und Merkur. Und ich habe das einfach erlebt, wie wichtig es auch da ist, die Leute mitzunehmen und wirklich eine gemeinsame Identität zu kreieren für die Leute, deren Identität ein Stück weit wegbricht, natürlich, wenn sich eine Marke auflöst, damit du natürlich viel verringest. Aber wenn du jetzt sagst, österreichweit, Statistik, nur 13% der Menschen sind aktiv engagiert im Job. Das heißt, 87% sind entweder nicht aktiv engagiert oder arbeiten sogar aktiv gegen den Unternehmenserfolg. Wenn du sowas hörst und sagst, okay, du hast eine solche Menge an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, was löst das in dir aus?

SPEAKER_01 14:10

Ich überlege gerade, wie ich das so in meinem Umfeld unterbrechen würde. Tatsächlich glaube ich, dass man, also ich kenne jetzt die Zahlen natürlich jetzt aus deinem Munde. Ich glaube, dass es extrem wichtig ist, weil das ja ein Querschnitt ist, den du jetzt quasi widerspiegelst, wie das auch in diesen, auch in Teams ist. Ich glaube, dass du als Führungskraft die Rahmenbedingungen eigentlich dazu oder dafür setzt, wie das in deinem Team auch wirklich dann nachher vonstatten geht. Und das Thema ist definitiv so, wenn du Mitarbeiter in deinem Team hast, die halt den Job einfach machen, weil sie keine Aufgabe oder keinen Sinn darin sehen, dann wird das passieren. Und ich glaube, das ist die große Kunst oder das muss einem als Führungskraft ganz stark bewusst sein, dass man diesen Mehrwert für das, was man arbeitet und was man leistet, auch in ein Zentrum des Tuns setzt oder des Handelns setzt. Und ich glaube auch daran, dass das auf ganz vielen Ebenen so sein kann. Ich habe im Handel hast du ja in jeder Filiale ist er fast wie ein eigenes Unternehmen. Und jedes kleine Unternehmen ist fast auch wie Familie. Und du hast halt Bandbreiten. Du kommst manchmal in Filialen und in solche Teams und denkst ja, wow, da ist Spirit, da funktioniert es, der läuft's. Und dann kommst du in eine Filiale weiter und denkst dir, wow, da ist aber der Hund drin. Und das steht und fällt ganz oft mit der Führungskraft oder mit der Filialleitung. Und natürlich gibt es Parameter dazu und so, aber ich kann mir schon vorstellen, dass das Zahlen sind, die so sein mögen.

SPEAKER_04 16:32

Gallup-Studie 2025, also es ist sogar ganz aktuell. Europaweit sind es 21%, die aktiv engagiert sind. Österreich ist da deutlich unterm Schnitt. Und ja, die Studie sagt ja auch, 70% hat man untersucht, indem man halt Teams in dem gleichen Unternehmen genommen hat. Eben zum Beispiel, wenn du sagst, Filiale A, Filiale B, Filiale C, haben ähnliche Aufgaben, ähnliche Teams. Woran liegt es, 70% ist der Einflussfaktor, die Führungskraft, die direkte. Wenn du jetzt sagst, okay, nehmen wir an, du hast eine Führungskraft, die du führst, was würdest du dir für einen Tipp geben, wenn du sagst, okay, der spürt, dass dieser Spirit, den du angesprochen hast, in dem Team nicht vorhanden ist. Was sollte der tun?

SPEAKER_01 17:20

Du meinst jetzt mit seinem Team.

SPEAKER_04 17:24

Wie würde der da rauskommen? Also wie stellt man so einen Spirit vielleicht auch her?

SPEAKER_01 17:28

Also ich glaube mal ganz stark dran, dass du dass du deine Mitarbeiter halt mitnehmen musst auf die Reise, ja. Du vermittelst oder du solltest am besten oder im besten Falle immer das Ziel oder das große Ganze den Grund dahinter, den Reason why, einfach so vermitteln, dass das eigentlich leitet. Ich glaube, wenn Menschen keinen Sinn hinter dem sehen, was sie tun, das kann natürlich passieren, weil sie dem eben das Ziel gar nicht kennen oder weil sie nicht beteiligt werden, weil sie nicht integriert werden in Abläufe, in Entscheidungen, auch vielleicht auch zu wenig Verantwortung tragen, überall wo man beteiligt ist, wo man mitgestalten kann, wo man auch Verantwortung für etwas auch vielleicht mal einstehen muss, oder wo man auch mal Bühne kriegt und Fläche kriegt. Da entsteht einfach ein Commitment. Und das ist, glaube ich, das Wichtige, dass man dieses Commitment erzeugt mit seinen Leuten, mit seiner Mannschaft und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet. Und es wird auch trotzdem immer wieder auch unterschiedliche Meinungen geben. Und ich glaube, das ist auch ganz wichtig, dass du in einem Team unterschiedliche Meinungen und auch Ströme zulässt. Ich sage immer zu meinen Mitarbeitern oder zu meinem Team, ich brauche und erwarte mir einfach auch konstruktiv kritische, denkende Leute um mich herum. Das Schlechteste, was du haben kannst, ist ja Leute, die dir den ganzen Tag erklären, was für ein toller Typ du bist. Weil dann hast du keine Reflexion oder du hast keinen Außenspiegel, der irgendwo dir mal sagt, hey, Kollege, die Frage ist aber immer, oder das, was mir in dem Zusammenhang immer wichtig ist, dass es eben auch lösungsorientiert und konstruktiv kritisch bleibt. Weil man dieses Zurücklehnen und dann aus der Beobachterrolle immer zu sagen, was die andere nicht können und so, das von der Seite nicht. Und das akzeptiere ich dann auch nicht, weil die Leute müssen dann schon auch mit Lösungen kommen. Und sie haben es auch selbst in der Hand. Und das muss auch jedem immer klar sein. Wenn ich nur als Passagier mich irgendwo fühle, dann mache ich selbst auch was falsch. Also jeder Mitarbeiter hat auch die Verantwortung und auch die Pflicht, dann dementsprechend sich einzubringen und zu gestalten. Und das muss man so fördern, dass es nicht als Bürde oder als Gewicht oder als Ballast wirkt, sondern dass sie Spaß daran haben, in diese Verantwortung zu gehen.

SPEAKER_04 20:32

Meine Anschlussfrage ist, wie schafft man das jetzt? Aber ich habe davor noch einen kleinen Input, den ich recherchiert habe. Weißt du, was du heute vor zehn Jahren getan hast?

SPEAKER_00 20:42

Jetzt muss ich achten.

SPEAKER_04 20:43

Was ist denn? 20, 55, nee, weiß ich nicht. Ich weiß nicht alles, aber ich weiß zumindest, dass du uns ein Video gezeigt hast. Ich habe das damals in meinem Tagebuch geschrieben. Also das Thema Leadership fasziniert mich, weißt du, seit vielen, vielen, vielen Jahren. Und du hast uns damals ein Video von Peter Kruse gezeigt zum Thema Sinnstiftenden Führen. Das ist ein guter Typ. Ja. Leider schon verstorben. Aber war damals sehr wertvoll einfach auch, dass du als Führungskraft zum Beispiel auch reingegangen bist und uns einen neuen Raum gezeigt hast, der uns vielleicht gar nicht bewusst war. Also das fand, mich hat das damals beeindruckt, deswegen habe ich es auch niedergeschrieben, ich habe nachgeschaut. Lustigerweise habe ich das habe ich das gefunden. 12.2.2016. Also echt, echt witzig. Und ja, die Frage ist, wie kriegt man jetzt diese Grätsche danach hin, zu sagen, ja okay, Verantwortung übernehmen und Freude auch noch dabei zu haben.

SPEAKER_01 21:36

Hätte ich mir das Video vorhin schon sagen. Also ich habe lustigerweise erst vor kurzem mit meinem Team einen sogenannten Teamtag oder zwei Tage miteinander verbracht. Das ist ja auch immer wichtig, dass du das nicht in den ersten paar Tagen jetzt machst, wenn du, wenn du dann, sondern du musst Der vorher schon irgendwo so einmal anfangen, als Team zu wachsen, und dann kannst du ja darauf aufbauen. Und wir hatten eineinhalb Tage, wo wir uns über Schwerpunkte für das Jahr und so weiter Zeit genommen haben, aber auch natürlich, wie wir miteinander als Team quasi agieren wollen. Ich glaube, das ist auch immer wichtig, dass man sich ein Grundpfeiler einschlägt. Und ein Thema, das mir dann immer in diesem Zusammenhang extrem wichtig ist und das kann man ja auch nicht befehlen, aber das sollte einen leiten, ist, dass man Spaß haben muss. Wir verbringen so viel Zeit, also wir brauchen Raum für Spaß, für Lachen, für einfach auch mal irgendwelche Jokes zu machen und dann diesen Switch ins Professionelle aber auch haben. Und wenn du so ein Team hast, dann macht mir das immer Spaß. Für mich ist es immer extrem wichtig, dass ich ein Team habe, wo das einen als Führungskraft, natürlich musst du muss man manchmal ein bisschen mehr rein oder weniger rein, aber ich möchte mich nicht verstellen. Und deswegen ist mir das immer wichtig, dass wir auf einer persönlichen Ebene Spaß haben können und auf einer professionellen Ebene leisten können. Und ich glaube, das sind so zwei Säulen oder zwei Kanäle, wo ich sage, das muss man sich irgendwo schaffen. Und da gibt es jetzt natürlich unterschiedliche Möglichkeiten, wie man sich das sowas halt schafft. Also diesen Spaß haben ist, glaube ich, dem liegt ganz stark zugrunde, dass man diese Vertrauensbasis, diese belastbaren Beziehungen aufbaut, die ich vorhin gesagt habe. Das heißt, da diesen Raum auch gibt, dass sich Leute auch fallen lassen können, einmal ich sein können, und nicht, sie müssen hier irgendwie welche Rollen annehmen, um zu gefallen. Ich glaube, das ist wichtig, dass man in solchen Teams einfach auch Mensch sein kann, der man halt ist. Und auf der anderen Seite, wenn man auf dieses professionelle Denken, dass man, ähnlich wie ich es vorhin schon mal gesagt habe, dass man denselben Fokus, dieselbe Stoßrichtung miteinander sich erarbeitet und sagt, das ist der Weg, auf den man gehen möchte. Das kann man ein bisschen tiefer gehen. Man hat irgendwie so die gleiche Haltung, man hat so, das ist das Fundament und darauf baut man natürlich dann irgendwo auch vielleicht Führungsansätze oder Führungsprinzipien auf und hat dann darüber ein Zielbild, oder wo man sich hin entwickeln möchte. Aber ich glaube, wenn man ein Stück weit so ein gleiches Wertekorsett für sich entwickelt, dann ist das, glaube ich, für jedes Team schon mal grundlegend wichtig und richtig.

SPEAKER_04 25:11

Wie schafft man es, dass man einen Raum schafft, ein Klima, eine Kultur, wo Leute einfach auch Mensch sein können? Weil das ist ja oftmals, wie du richtig sagst, das ist ja die Grundlage, dass sie sich mal öffnen können, dass sie sich selbst sein können. Jetzt nehmen wir die Situation, da kommt der Vorstand in der Filiale, ja, ich weiß ja, wie das früher war, da sind alle Stresspegel 300. Und wie gehst du das jetzt an, zum Beispiel, dass du sagst, okay, wenn du dann mit dem Marktleiter sprichst zum Beispiel, oder mit der Marktleiterin, wie stellst du sowas her, dass da jemand ganz Mensch sein kann, dass der diese Angst, Anspannung und Stress einfach auch ein bisschen fallen lassen kann?

SPEAKER_01 25:51

Indem ich auch ganz normal ein Mensch zu ihm bin. Ich glaube, das hat es in der früheren, zumindest in meiner Erfahrung, oft gar nicht so gegeben, sondern man hat sich über Hierarchie definiert und nicht über natürlichen Respekt. Und Respekt ist auf Gegenseitigkeit beruht. Und ich glaube, ich bin zumindest seltenst enttäuscht worden, wenn ich mit meinen Mitarbeitern, Kollegen, aber auch im Privaten auf einer ganz natürlichen menschlichen Ebene ins Gespräch gehe. Und auch da kann man ganz klare Grenzen setzen, wenn es irgendwo in eine Richtung geht, wo es nicht passt, aber über Hierarchie zu glauben, führen zu müssen oder steuern zu müssen, also habe ich nicht irgendwo zwingend oder bewusst irgendwo einsetzen müssen, bis jetzt in meinem Leben.

SPEAKER_04 26:57

Könntest du uns auf eine oder eine Geschichte teilen, wo du das zum Beispiel erlebt hast, zu irgendeinem Beispiel, wo du sagst, okay, da gab es vielleicht diesen Raum oder gespürt, war der nicht da und dann hat sich der hergestellt oder ist entwickeln können.

SPEAKER_01 27:17

So ein Beispiel. Also ich weiß jetzt nicht, ob ich die Frage richtig beantworte, aber ein Beispiel, ich glaube, ich habe es dir sogar im Vorfeld erzählt, was mich immer super freut oder hängen bleibt, ist jetzt nicht nur die Phasen, wo ich jetzt unterschiedliche Marktmanager jetzt wieder treffe, vor zehn Jahren zum Beispiel, und die dann schon auch jetzt mit einer offenherzigen Freude, ja, so empfinde ich das auch mir gegenübertreten und mir dann einfach sagen, dass sie sich freuen, dass sie mich wiedersehen. Ich glaube, das ist ein schönes Zeichen für mich, dass ich damals vielleicht nicht allzu viel Verkehrt gemacht habe in der direkten Führung. Was mich aber immer, und das erzähle ich immer wieder gerne, freut, ist, dass ich, wir hatten damals in einer Filiale einen Reinigungsmitarbeiter, der sich für die Reinigung dort zuständig war, und da war ich Regionsleiter schon in der Filiale und der schreibt mir heute noch zu Weihnachten und zur Neujahr immer ein WhatsApp und wünscht mir, ist zwar nicht mehr in der Firma, aber das finde ich, das prägt mich und das macht mich auch froh, ja, und das zeigt mir einfach, dass ich, dass man da einfach auf Augenhöhe mit allen Menschen einfach agieren muss, ja. Und ja, ich glaube, das ist eben jetzt wichtig.

SPEAKER_04 28:47

Wie stellt man diesen Respekt dann her? Also sagen wir, okay, wie wenn ich jetzt sage, okay, ich bin neue Führungskraft, wie mache ich sowas? Wie begegne ich anderen mit Respekt? Man sagt, das ist irgendwie so, naja, ist eh klar. Aber wie mache ich das oder wie machst das du? Was sind also deine Prinzipien dahinter?

SPEAKER_01 29:03

Also ich glaube, es ist wichtig, dass man schon auch bewusst macht, was sind für sich auch Leitplanken oder rote Linien. Und wenn man dann merkt, dass etwas vielleicht über diese rote Linien geht, dann muss man es ansprechen. Also ich bin nicht Konfliktscheu. Also man muss Themen halt dann auch adressieren oder auch ganz klar Erwartungshaltungen äußern. Das kann man auch im Vorfeld machen, dass man sagt, okay, das sind No-Gos für mich in einer Zusammenarbeit. Also mir ist es zum Beispiel extrem wichtig, das Thema Vertrauen. Für mich kriegt jeder, also für mich ist es ganz wichtig, dass wir, wenn wir Themen besprechen, dass das zum Beispiel in dem Gespräch oder dem Rahmen dann auch so beibehaltet. Und das ist natürlich ein, wenn das gebrochen wird, dann ist es eine rote Linie. Und ich glaube, wenn man das im Vorfeld auch ganz klar adressiert, oder wie man miteinander spricht, auch der Ton und die Art und Weise. Und dann muss man sagen, das geht nicht. Und ich glaube, umso klarer man dann auch in einer ruhigen Art und Weise das adressiert, auch Themen, die gut sind oder die nicht gut sind, dann schafft man genau diesen Rahmen, wo auch Orientierung für deinen Mitarbeiter da ist.

SPEAKER_04 30:32

Das ist ein spannender Aspekt, weil also du bist einfach ein Mensch, so nehme ich dich wahr, der mit einer stoischen Ruhe auch agiert, auch wenn es rundherum turbulent ist und Handel ist stressiges Umfeld, stressiger Job. Und man sagt ja auch, die wichtigste Person, die du als Führungskraft führen musst, bist du selbst. Wie geht man sowas an? Woher beziehst du deine Ruhe?

SPEAKER_01 30:58

Ja, das weiß ich eigentlich gar nicht. Aber ja, ich glaube, das ist eine wahrscheinlich Stärke, dass man die man braucht auch, um einen klaren Kopf zu haben. Du warst selber Regionsleiter. Man ist da sehr stark noch in einer Sandwich-Funktion, auch oft so in einer Situation, wo man auf beiden Seiten von seinen Mitarbeitern Feedback-Druck-Situationen hat, aber natürlich auch aus einer Management-Ebene heraus viele Themen auch wieder umsetzen muss. Und manche Themen sind halt auch jetzt nicht immer nur nice to have oder schöne Sachen. Und dementsprechend ist es, glaube ich, ganz wichtig, dass man selbst mal für sich da in seiner Mitte auch bleibt. Und da ist, glaube ich, ganz wichtig, wie kann man solche Themen dann weiter adressieren und die muss man dann für sich einfach auch noch einmal übersetzen und dann trotzdem Mitarbeitergerecht machen. Und bezüglich Ruhe oder auch wie geht man da in Stresssituationen um, also ich glaube, das ist ja wie in Sport und in allen Dingen. Ich glaube, wenn man es lernt und schafft, kühlen Kopf zu bewahren, das sagt man halt immer so leicht. Da gibt es halt Menschen, die reagieren da emotionaler und manche können dann mit so Sitzension ganz gut umgehen und womöglich gehöre ich zu den Zeiten.

SPEAKER_04 32:55

Das heißt, du hast das im Prinzip nicht erarbeitet, war immer schon so ein Stück weit deine Stärke da, die ist.

SPEAKER_01 33:02

Ja, ich glaube, was schon hilft, ist natürlich immer eine Portion Erfahrung. Also ich glaube, man wächst natürlich auch über die Jahre hinweg. Ich glaube, was ganz Wichtig ist, dass man, dass man, wenn man selbst auch mit schwierigen Situationen umgeht, dass man sich auch da wiederum einen Plan macht, vielleicht manchmal nicht sofort losrennt und da vielleicht nochmal reflektiert. Also es gibt natürlich auch so eigene Möglichkeiten, sich selbst auch wieder so ein bisschen auch in die Spur zu bringen. Und dann kann man sich natürlich auch mal sparen mit Freunden, Kollegen, Familie und so weiter. Und auch wenn man so ein geistiges Training macht, also ich habe versucht, früher schon, ob das im Sport war oder auch über Gespräche und so weiter, sehr stark immer zu reflektieren oder auch dann Dinge durchzuspielen, wenn man sich auf Situationen einlässt. Und das kannst du im Sport machen, wie gehe ich damit um, wenn ich irgendwo in den Start gehe? Die Skifahrer fahren halt hier 15 Mal im Geistijären die Slope runter. Und ich glaube, das kannst du auch in der Führung oder bei Mitarbeitergesprächen oder auch in Situationen mit einem machen. Du trainierst in Wahrheit etwas, wo du dann aus dem Kopf heraus einfach wieder darauf zugreifen kannst. Und das kannst du auch natürlich in der Führung, ja. Also das bewusst für dich, also deine. Ich weiß nicht, ob das bewusst ist. Ich habe das ehrlicherweise schon von klein auf oft so gemacht, also mehr über den Sport gekommen. Und mir ist das erst ein bisschen später bewusst geworden, dass wo man dann auch das so mitgekriegt hat, dass es im Sport natürlich so ist. Also ich bin schon einer, der gerade am Anfang in der Entführungssituation sehr stark reflektiert hat, wie Gespräche waren, habe dann versucht, aus Mitarbeitergesprächen sich da auch noch einmal das nachzuarbeiten, auch rauszuziehen, bewusst nochmal drauf einzugehen, wie hat denn mein Gegenüber gerade mit der Botschaft, wie ist der umgegangen damit, also im Hier und Jetzt, aber auch noch im Nachhinein und daraus zu lernen, ob daraus sich nochmal eine Ruhe ableitet, weiß ich jetzt gar nicht. Aber dieses Reflektieren, finde ich, ist halt zumindest aus der Führungsperspektive und dann eben auch aus der Eigenführung schon extrem wichtig.

SPEAKER_04 35:37

Hey, Business ist Teamsport. Also unterstütz unser Projekt, lass uns ein Abo da und wir freuen uns, wenn du beim nächsten Mal wieder dabei bist. Ich bin überzeugt, dass die Ruhe da massiv verstärkt wird, weil du natürlich jede Situation nicht nur einmal, sondern vielleicht vier, fünfmal, sechsmal, zehnmal durchspielst und dann auch mit Eventualitäten, okay, wie wäre es vielleicht so gegangen oder welcher Ansatz hätte da besser funktioniert? Sehr spannend. Also ich hab's ja auch gesagt, ich habe sehr viel mitgeschrieben, einfach immer. Also zu einfach auch früher als Führungskraft einfach zu meinem privaten Tagebuch noch ein eigenes Führungstagebuch geführt, wo ich einfach auch Situationen immer wieder reflektiert habe und durchgespült habe. Also für mich ist das Schreiben immer der Prozess gewesen. Wo ich dann einfach auch die Dinge beleuchtet habe. Also irgendwie spannend. Und ich glaube, also gerade diese Ruhe, die man dann hat, die habe ich nicht immer gehabt, die habe ich mir erarbeitet. Also ich war immer sehr diszipliniert, aber innerlich schon vieles gebrodelt, auch im Sport damals. Und ich meditiere zum Beispiel seit vielen Jahren mittlerweile jeden Tag. Das ist so meine Art und Weise, wie ich das für mich einfach auch gelernt habe, runterzukommen und Dinge setzen zu lassen und in anderen Perspektiven zu betrachten. Und man sagt ja aus der Logotherapie, wo es einfach auch immer sehr viel um das Thema Sinnstiftung geht und Sinnstiftend fühlen und sich selbst einfach auch dem Sinn nach Ausdrucht, hat er Frank Lima gesagt, zwischen dem Impuls und der Reaktion liegt ein Raum. Und es gilt eben, genau diesen Raum zu vergrößern. Ich glaube, das ist eine der wichtigsten Eigenschaften, als Führungskraft ist.

SPEAKER_01 37:20

Total. Es gibt ja, also man sollte ja nie angefressen oder sauer auf ein E-Mail reagieren. Also schreib das E-Mail, schieb es rüber in die Entwürfe, schaust ja drei Stunden oder einen Tag später an, du würdest es komplett umschreiben, ja. Und das ist halt manchmal auch in der, also nicht manchmal, es ist einfach wichtig, dass man nicht immer, also dass man diesen Affekt wegkriegt, ja, sondern dass man bewusst führt und bewusst Entscheidungen trifft, ja. Und auch dieses, das muss man sich halt einmal bewusst machen, ja. Und dann kann man hat man eine gute Orientierung, wie man auch in stressigen Situationen vielleicht damit umgeht, ja. Und also diesen Plan zu haben, wie sollte, müsste ich agieren, um halt in stressprenzligen, knackigen Situationen trotzdem mit Übersicht zu handeln, ja.

SPEAKER_04 38:21

Ich habe eine Zeit lang einen Improvisationstheaterkurs gemacht. So ganz lustig. Und da lernst du auch extrem viel über spontanes Reagieren auf Situationen, die Situation einschätzen, weil du musst immer auf das reagieren, was ist und nicht auf das, was in deinem Kopf ist. Extrem starkes Bewusstseinstraining auch nochmal gewesen. Aber das Lustige, was ich da mitgenommen habe, ganz stark ist, du hattest in jeder Szene einmal die Möglichkeit, so einen Joker zu ziehen und zu sagen, ich muss aufs Klo. Und ich glaube, häufig ist es gerade im Führungskräftebereich so, dass man sich diesen Joker gar nicht gibt. Weil der ist eigentlich nicht limitiert.

SPEAKER_01 38:57

Also einfach auch zu sagen, wie du die Weise fasziniert willst, das habe ich tatsächlich auch gelernt. Man muss nicht jede Entscheidung in der Sekunde treffen. Und es ist oft besser und wichtiger zu sagen, okay, ich nehme das jetzt und denke drüber nach und dann entscheiden wir das morgen oder später oder wie auch immer. Man darf das jetzt, also man muss konsequent dranbleiben, zu sagen, wann macht man denn die trifft man die Entscheidung? Ja, nicht vergessen das. Aber es ist oft wichtiger oder besser zu sagen, man nimmt sich da einfach auch mal die Zeit. Und das ist keine Form der Schwäche oder im Gegenteil, wenn man das auch gut erklärt oder sagt oder argumentiert, dann ist das für beide Seiten nachher mit hundertprozentig das Bessere.

SPEAKER_04 39:54

Wie bringt man dich aus der Ruhe? Oder was bringt dich aus der Ruhe?

SPEAKER_01 40:00

Nach außen hin wahrscheinlich wenig, aber es gibt natürlich innerlich schon Themen, die man dann mitnimmt, wo man selbst viel Ping-Pong spielt im Kopf, ja. Also das ist so, das ist auch so, ja, und da gibt es natürlich Wege mit, wie man dann auch diese Gedanken vielleicht ein bisschen besser sortieren kann, ja. Also das glaube ich vorhin auch gesagt, also ich brauche dann manchmal einfach Ruhe, Zeit für mich, ja, die ist natürlich immer super begrenzt, aber trotzdem, also wenn man, wenn man Sport macht, früher laufen, jetzt vielleicht Radfahren oder so, dann können Gedanken kreisen, das hilft dir, um Themen zu verarbeiten oder auch wieder klar zu fassen. Ich höre gern Musik, ich stopfe mir dann mal die Kopfhörer in die Ohren oder höre oft, wenn ich in der Früh ins Büro komme, drehe ich kurz Musik auf eine halbe Treffelstunde und kann dann da eigentlich immer sehr gut in Gedanken fassen. Und das sind so meine Lösungsansätze zumindest, wenn ich Themen habe, die ich verarbeiten muss oder wo ich einen Gedanken fassen muss. Also um selbst einfach auch in guten Flow zu kommen.

SPEAKER_04 41:27

Jetzt haben wir ein bisschen darüber gesprochen, über das Thema Sinnstiftend führen. Jetzt ist es natürlich ein riesiger Begriff. Wie mache ich sowas in der Praxis? Also wie, wie, sag ich jetzt, wenn ich dein Mitarbeiter bin, wie stiftest du mir Sinn oder wie hilfst du mir, den zu finden? Dass man über das, ich muss. Ich glaube, du hast es immer gesagt, oder? Vom Mitarbeiter, vom Müssen ins Wollen zu bekommen, oder? Ich glaube, das habe ich auch von dir aufgeschnappt, einfach Slogan, den ich auch sehr gern verwende.

SPEAKER_01 41:57

Also ich am Anfang schon schon ein, zweimal gesagt, ich glaube, ich finde es immer wichtig, dass wir ein gleiches Verständnis davon bekommen, wo wir hinwollen, was wichtig ist, wo es uns hintragen muss oder hintragen soll. Und vor allem ich glaube, wenn das gelingt, dann ist das schon mal ein ist das schon ganz viel von dem, was es braucht. Und dieses ganze Thema nochmal, eben Mitarbeiter zu Beteiligten zu machen, sie in die Verantwortung zu bringen, das impliziert das, ja. Und wenn es dir dann gelingt, auch da weitere Kreise zu ziehen, also ich gebe dann auch diese Bühne oft wirklich meinen Mitarbeitern zu sagen, sie sollen nicht nur Lösungsvorschläge bringen, sondern auch mitarbeiten, sie sollen auch mit diesen Themen auch kommen, ja. Und ich glaube, dann schaffst du halt dieses Sinnsstiftende. Dazu gehört aber auch oft diese wirklich Ehrlichkeit und Transparenz, wo man auch gerade steht. Und das muss man auch als Führungskraft dann zulassen oder auch aushalten, dass dann Mitarbeiter vielleicht mit dem einen oder anderen halt weniger gut oder anders halt umgehen. Aber das muss man sich dann, finde ich, immer so im Prozess oder in der Zusammenarbeit erarbeiten oder ansehen.

SPEAKER_02 43:48

Ja.

SPEAKER_04 43:49

Ich glaube, Transparenz ist auch ein großer Schlüssel einfach, weil wenn du als Mitarbeiter keinerlei Ahnung hast, was das große Ganze eigentlich ist, wie sollst du den Sinn dahinter erkennen? Ja, total. Mir fällt da immer ein Beispiel ein, das ich auch gerne in den Seminaren bringe und so. Ich hatte eine Mitarbeiterin in der Himbergerstraße damals. Und ich glaube, es war eine Himbergerstraße. Bin mir nicht mehr, jetzt bin ich mir gar nicht mehr so sicher. Das war eine andere Geschichte, aber egal. Ich hatte eine Mitarbeiterin und mit der haben wir mal das Thema Mitarbeiterkarte, äh, nicht Mitarbeiter, Vorteilskarte damals noch, die Erdbeerkarte, die berüchtigte, durchgespielt. Und da ging es halt auch immer darum, ja, drüber ziehen, drüber ziehen, drüber ziehen und mehr, was ich immer zu blöd, das permanent zu wiederholen und zu sagen. Und man gedacht, okay, welche andere Möglichkeit gibt es? Und dann ist mir irgendwann mal eingefallen, okay, vielleicht weiß die gar nicht, warum das wichtig ist für die Firma. Und habe dann halt wirklich auch mal den Austausch gesucht und dass mir die einfach wie ein Coach reflektiert und auch in dem Prozess dann aufgezeigt, warum das für sie wichtig ist. Welchen Einfluss hat das auf sie selbst? Weil was wollen die Mitarbeiter immer? Sagen wir, wir haben zu wenig was nahe, wir haben zu wenig Mitarbeiter, es sind zu wenige, so viel Stress. Wie kannst du selbst darauf Einfluss nehmen? Ja, Kundenservice, Kundenservice, Kundenservice, genau. Das ist ein Teil davon. Also ich weiß nicht, wie es jetzt ist, aber damals war halt das schon noch oft, dass Leute zurückgekommen sind und sagen, ey, können wir den Boden nochmal aufmachen und so. Und sagen, es ist halt auch unsere Aufgabe, den Kunden dann zu erinnern. Das Service. Und durch diesen Schluss, der dann einfach im Verständnisschluss dann einfach auch entstanden ist, war das dann schon wesentlich nachhaltiger, einfach in der Intervention.

SPEAKER_01 45:35

Also vollkommen richtig. Und was mir dazu noch einfällt, ist halt oft auch diesen Perspektivwechsel nochmal reinzubringen. Also gerade wenn du dieses Beispiel bringst, ja, auch den Mitarbeiter dann in so einem Fall mal aus der Rolle rauszuziehen, und vielleicht einmal auch als Kunde drauf blicken zu lassen oder aus der Firmensicht. Also ich glaube, auch das hilft, ja, um Verständnis oder die Thematik besser zu ergreifen oder gegreifen zu können. Aber es ist ja natürlich immer, hängt auch immer ein Stück weit damit zusammen, was so der Anlasspunkt ist.

SPEAKER_04 46:17

Wenn du jetzt ein Idealszenario zeichnen könntest über Führung der Biller? Ja, ich kann mich erinnern, damals, wie ich mich für die Firma entschieden habe. Da waren die Führungsleitsätze, bei Biller stehen Führungskräfte nicht oben, sondern vorne. Es ist immer wichtig, in den Schuhen der Mitarbeiter gehen zu lernen als Führungskraft. Fand ich extrem cool, hat mich total abgeholt damals. Wie würdest du ein Idealszenario von Führung, sage ich jetzt mal, in fünf bis zehn Jahren? Es dauert natürlich auch eine Weile, ein so großes Schiff zu lenken und in der Kultur auch zu beeinflussen. Wie würde das für dich ausschauen, wenn alles top läuft?

SPEAKER_01 47:04

Ja, ist gar nicht mal so eine leichte Frage. Ich glaube, dass was mir immens wichtig ist, dass wir wirklich mündige Mitarbeiter haben, dass wir Mitarbeiter haben, die sich mit der Firma auseinandersetzen, die eine Loyalität natürlich zur Firma haben. Die Loyalität schaffst du nur dann, wenn sich Mitarbeiter auch wohlfühlen und für das Unternehmen dann etwas erreichen und erreichen wollen. Und diesen Rahmen, glaube ich, das ist auch das Thema, was ich über Haltung gesprochen habe. Ich glaube, wir brauchen da das gleiche Werteempfinden. Und wenn ich über Werteempfinden spreche, dann muss das aus meiner Sicht heraus immer dieses Menschenorientierte, das Wertschätzende, Respekt für das Gegenüber zu haben, dass wir nicht über Hierarchie führen, sondern dass wir Sinnstiften, so wie du es vorhin gesagt hast, dass wir mit Zielen führen und dass wir es schaffen, die Mitarbeiter einfach auf diese Reise oder auf diese Entwicklung auch mitzunehmen. Ich glaube, nur dann wirst du ein Unternehmen auch stetig weiterentwickeln und das sich auch intrinsisch auch weiterentwickelt. Und das ist natürlich bei 30.000 Mitarbeitern auch schwierig. Und man muss sich das auch schon ehrlich machen, weil manche kommen halt, weil sie zehn Stunden einen Job neben dem Studio machen, oder 30 Stunden bei uns arbeiten, weil sie einfach ihre Rechnungen auch bezahlen müssen. Und deswegen ist es aus meiner Sicht so wichtig, dass wir neben einer Kundenorientierung nicht nur eine Mitarbeiterorientierung haben, sondern auch eine Teorientierung. Weil du, wenn du diese kleinen Familienteams hast, dann entwickeln sich auch dort genau diese Energieleveln, die du brauchst, um halt so ein großes Schiff einfach auch nach vorne zu treiben. Und du hast es gesagt, wir machen schon einen Job, der Handel ist generell ein extrem temporeicher, arbeitsintensiver Job, der von außen wahrscheinlich immer sehr auch vielleicht leicht ausschaut, aber der ein Knochenjob ist, wo wir ganz viele Damen und Frauen haben, Mütter haben, die neben ihrer Familie da sich extrem einbringen. Also umso mehr musst du danach trachten, dass du diesen Raum schaffst, wo sich Menschen wohlfühlen, wo sie sich einbringen können. Und oft ist es dann schon vielmehr auch dieses Commitment für die Filiale oder für die Filialteams. Und das muss natürlich in die Gesamtorganisation reinpassen. Und ich würde mir wünschen oder auch in diese Richtung arbeiten, dass wir genau diesen Raum entwickeln und dieses Kulturelle schaffen, wo wir Mitarbeiter haben, die mündig sind, die sich einbringen, die sich auch trauen, Dinge anzusprechen, damit wir uns auch als Unternehmen auch weiterentwickeln können. Es bringt dir nichts, wenn du Mitarbeiter hast, die nur hier in der Früh kommen, versuchen, ihre Arbeit runterzumachen. Wir arbeiten mit Menschen, wir sind gerade im Handel, wie gesagt, eine Branche, die extrem eine große Mitarbeiteranzahl auch mitverantwortet und die wiederum auch Richtung Menschen auch weiter arbeiten oder beziehungsweise für Menschen arbeiten. Und das müssen wir uns immer neben allen Abläufen, Prozessen und Schwierigkeiten vom Zeitmanagement her vor Augen führen. Der Mensch macht den Unterschied. Auch zum Kunden hinter der Hebel. Genau, genau.

SPEAKER_04 51:36

Dass du viel vom Wohlfühlen, dem Raum dafür schaffen, dass sich die Leute einfach auch im Team und im Unternehmen wohlfühlen gesprochen. Und jetzt weiß ich aus eigener Erfahrung, dass du, was du extrem gut kannst, einfach damals auch gezeigt, auch diese Grätsche zu schaffen, nicht nur den Wohlfühlfaktor bereitzustellen, sondern einfach auch fordern. Weil wenn keine Ziele da sind, dann irgendwann fehlt halt auch die Aufgabe, das Hinterhinter. Ich habe ein Jahr langer Auszeit gemacht, nach dem Jahr habe ich gegiert nach einer Aufgabe. Ich musste unbedingt wieder was tun. Und wir Menschen brauchen ja auch irgendwo eine Orientierung. Ich kann mich erinnern, auch etwas, was ich von dir mitgenommen habe. Den Satz, der mich sehr viel prägt über Focus Goes, Energy Flows. Das hast du irgendwann einmal gesagt und irgendwie so, da muss ich mal drüber nachdenken. Und es hat halt einfach auch viel resoniert. Und das Thema ist auch, wie leite ich jetzt diese Energie? Nicht auf ich will mich wohlfühlen, weil ich sage auch, wenn ich will mich wohlfühlen, dann sage ich halt, okay, was mache ich? Den ganzen Tags Bar liegen ist auch nicht lustig, ja, oder in der Sonne liegen, irgendwann wird es langweilig. Wie schafft man diese Kombination, dass man Leistung auch einfordert und diese Kultur trotzdem des Wohlfühlens behält, dass es kein Kuschelkurs ist, sondern einfach auch die Leistungsorientierung dabei.

SPEAKER_01 52:59

Also ich glaube vor allem, das eine ist ja vor allem der Enabler, ja, damit man ja auch leistungsfähig ist. Ich glaube, das ist die Grundvoraussetzung, du kannst natürlich über Druck führen, ja, aber dann leistet man immer nur so lange, bis man den Druck halt nicht mehr aufrechterhaltet. Also wenn ich da jetzt drauf drücke, dann schiebt sich das Glas, aber das bewegt sich halt nur so lange, bis ich halt drauf drücke. Und das musste dir in der Führung halt auch klar sein, dass du einen Raum schaffst, wo du auch intrinsisch motivierte Mitarbeiter hast. Und diese Leistungsfähigkeit oder auch dieses Wollen, das ist sehr eng miteinander nachher verzahnt. Das schafft man eben über gemeinsame Zielbilder, das schafft man über klare Erwartungshaltungen, das schafft man, indem man miteinander oder auch als Vorgabe sich ambitionierte Ziele setzt und erreichen oder auch dieses Dafürbrennen, dieses Commitment erzeugen, das schafft man halt sehr stark danach über dieses Einbinden, über das kulturelle, dieses Wohlfühlen. Ich habe noch nie einen erlebt oder selten wen erlebt, der, du hast es vorhin auch schon genannt, dieses Poet Quitting, also die, die sich, wenn sie für sich innerlich abgeschlossen haben, dass sie halt ihre Leistungsfähigkeit zeigen, ja. Und ich sage immer, du musst, du wirst nur dann deinen Job gut machen, wenn du Spaß daran hast, wenn du dahinter stehst, wenn du, das ist ja wie in deinem Hobby oder in der Freizeit, dann fängst du an, dafür zu laufen, hungrig zu sein, wenn du Perspektive hast, wenn du Spaß daran hast, wenn du Erfolg siehst. Und diesen Raum, den musst du schaffen und dann schaffst du es auch, diese Leistungsfähigkeit auch von deinem Team abzurufen und einzufordern. Aber ich bin bei dir. Es ist natürlich dann in der Natur der Sache auch sehr ein Stück weit auch fordernd zu sein. Und es hängt dann auch im Gespür einer Führungskraft davon ab, was kann ich denn wem auch wie weit fordern oder auch einfordern. Und ich glaube, das musst du auch ein bisschen spüren, ja. Also ich habe jetzt erst vor ein paar Tagen mit meinem Sohnemann auch ein Gespräch gehabt, wo ich ihm auch gesagt habe, schau, du hast immer so deine Zone um dich herum, ja. Und in dieser Zone hast du immer einen Wohlfühlfaktor, weil das kennst du, ja. Und wichtig ist, dass du immer versuchst, auch deine Zone zu erweitern, mal einen Schritt rauszugehen. Und dann fängt es an, vielleicht ungewohnt zu sein, sich unwohl zu fühlen. Also als Beispiel, wenn du auf die Bühne musst oder so etwas, ja, und beim ersten Mal wirst nervös sein, aber wenn du das zweite, dritte Mal dich motivierst, da rauszugehen, dann irgendwann wird es zur Routine. Aber der Rahmen und dieser Kreis dieser Wohlfühlzüne-Zone, der erweitert sich. Das ist mit dem Lernen so, das ist bei Sport so und so. Und das schaffst du auch, wenn du natürlich immer neue Ziele oder Maßstäbe setzt. Und ich glaube, das ist wichtig, dass du diese Spannung auch mit deinen Mitarbeitern ein Stück weit aufrechterhaltest. Also nicht in die Überforderung zu gehen, aber man kann schon manchmal so ein bisschen es auskitzeln. Wie im Sport, mit Muskeln, also da gibt es ja ganz viele Paralitäten und das muss man aber auch spüren. Und da ist wiederum ein sehr nahes Dransein auch wichtig als Führungskraft, zu sehen, wo steht denn der Mitarbeiter, wo in welcher Phase ist er da jetzt gerade.

SPEAKER_04 57:33

Das ist so wichtig, die Fürsorgepflicht, die man einfach alles vorgesetzt hat. Ja, ja, stimmt. Zu schauen, wo steht der, was braucht der, wie viel geht. Weil es gibt natürlich, ich meine, es ist natürlich immer die einfachere Form von Mitarbeitern zu führen, die du nur bremsen musst, weil sie eh so committed sind. Fand ich immer sehr schön. Okay, da muss ich nur schauen, dass sie nicht viel machen. Musst du ein bisschen Sparring machen und schauen, dass sie. Jetzt reicht genug. Eine Sache, die mir immer wieder mal so durch den Kopf geht, worauf ich sehr stolz war, aus meiner Zeit damals bei Pilla, war immer die Tatsache, dass, wenn wir über Quiet Quitting sprechen, sind ja auch die Leute, die dann wirklich auch schon aktiv gegen den Unternehmen sehr folgaben, was natürlich der kleinere Prozentsatz ist, ja, aber die gibt es und das sind dann oftmals die, die für Manipulationsfälle und dergleichen sorgen, wo teilweise zigtausende Euro irgendwie flöten gegangen sind für die Firma. Unglaublicher Schaden fürs Team, Mitarbeiter teilweise weg und und und und, die dann vielleicht auch noch hineingezogen wurden, die vielleicht selbst, also, und ich habe für mich dann auch immer gesagt, ich finde es eigentlich cool, ich glaube, einer der größten Manipulationsfälle, die ich gehabt habe, war und das fand ich immer sehr, sehr cool, weil ich mir gedacht habe, hey, da muss einiges richtig laufen, weil da habe ich andere Fälle gesehen, ja, und es waren doch einige Jahre. Und ich glaube oftmals, gerade wenn wir über dieses Thema sprechen, Quiet Quitting, dass Unternehmen, Führungskräften oftmals gar nicht bewusst ist, wie viel Kohle da eigentlich den Firmen durch die Finger fließt, einfach nur, weil die Leute nicht hinter dem gemeinsamen Großen und Ganzen entsprechend stehen. Wie es möglich wäre. Sicher nicht 100%, das ist unrealistisch, ja. Aber tendenziell besser. Und wenn du da eine kritische Grenze hast, dann kommen solche Sachen einfach auch, wenn du nur im ganz kleinen Rahmen vor.

SPEAKER_01 59:28

Ja, voll, voll. Also kann ich unterstreichen. Ich glaube, das ist ja auch etwas, wie man, also wieder bei diesem Commitment, ja, wenn du das erzeugst, dann würde der Mitarbeiter das ja gar nicht nur gegen im Unternehmen, sondern auch gegen dich als Führungskraft quasi machen, wenn man jetzt das Thema des Manipulierens hernimmt. Und dementsprechend hast du es anscheinend dann sehr gut geschafft, eben diesen Raum oder dieses Commitment oder auch diese Loyalität, nicht nur zum Unternehmen, sondern auch zu dir als Führungskraft zu erzeugen. Ich glaube, das ist natürlich auch wichtig, ohne dass man natürlich jetzt als Führungskraft, das ist, glaube ich, auch ein Learning, dass man sich da, dass man da jetzt nicht zu, sich zu abhängig oder deine Mitarbeiter zu abhängig von dir auch nachher sind. Aber natürlich geht immer ganz stark viel etwas über dieses Persönliche und dieses gebunden Fühlen zur Führungskraft. Und in der Regel gehst du ja nicht oder kündigst du ja nicht, weil du mit dem Unternehmen nicht zufrieden bist, sondern in den meisten Fällen ja, weil du mit der Führungskraft ja nicht kannst, ja, oder weil du bald es da Strömungen gibt, ja. Und jetzt auch so ein Beispiel, ich habe Filialen oder Filialteams erlebt, da denkst du dir, boah, da, die Bude kommt nicht füreinander, das passt nicht, da ist Chaos drin und tausch schon mit, also den Marktmanager aus, das restliche Team bleibt gleich, und du bist du zwei Wochen später, kommst du in die Filiale rein, dann denkst du dir, was ist denn hier auf einmal los? Da rennt es, da passt, da läuft. Und das war für mich so die Fälle, wo ich mir dachte, wow, ja, da glaubst du, und da sieht man, was Führung und dieses Teamgefüge plötzlich ausmachen kann, schon in kürzester Zeit, wenn die Leute klare Aufgaben kriegen, eingebunden werden, eine Struktur haben und da finde ich, da hat man es immer super plakativ gesehen, dass es sehr stark immer auch von den Führungsmitarbeitern abhängt.

SPEAKER_04 1:01:52

Und wenn dann die Stimmung passt, dann siehst du ja dazu auch noch 5, 10, 15 Prozent Umsatz.

SPEAKER_01 1:01:59

Dann kommen wir dann nämlich dahin, dass wir von Hochleistungsteams sprechen, ja, und nicht nur von Abarbeiten, von Abläufen.

SPEAKER_04 1:02:05

Und das überträgt sich auf die Kunden. Also ich fand immer so Beeindrucken einfach, wenn du sagst, du sagst, okay, du hast da deine neue Stimmung, du hast einen neuen Spirit. Und auf einmal kommen die Kunden.

SPEAKER_01 1:02:14

Ja, und du, also merkst du. Wenn du heute, also ich heute in Filialen komme und bin, dann merkst du relativ schnell, ist das jetzt, wie die Filiale ausschaut, aber stimmt es im Team oder nicht? Das kriegt man schon recht gut mit. Und das, wieso, wie du sagst, das schlägt sich natürlich in Kunden und natürlich dann auch in Umsatz um wieder herzlich.

SPEAKER_04 1:02:44

Jetzt haben wir vorher schon das Thema Führung auf Augenhöhe angeschnitten. Augenhöhe herstellen. Mir fällt da immer eine Anekdote ein, die ich selbst erlebt habe. Und da würde mich einfach ganz gerne deine Perspektive dazu interessieren. Ich dachte immer, ich führe auf Augenhöhe. Als meinen Anfängen und habe einfach auch immer sehr viel Respekt gelebt. Das ist meine Wahrnehmung gewesen. Und dann habe ich einmal die Kritik bekommen. Ich wirke arrogant. Da habe ich drüber nachgedacht. Die haben mich ziemlich getroffen. Also an der habe ich echt, ich glaube, zwei Jahre lang gekiefelt. Und da habe ich mir gedacht, was, wieso wirklich arrogant? Wieso? Das verstehe ich überhaupt nicht. Und über die Jahre, sehr viele Ausbildungen zu der Zeit einfach auch gemacht, ist mir das dann einfach immer bewusster geworden, was das ist, das so wirkt. Weil ich glaube nicht, dass ich es war, ich habe auch gute Verhältnisse gehabt zu meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber die Wahrnehmung war so da. Und mir ist dann irgendwann klar geworden, dass ich da eine Diskrepanz hatte zwischen dem, der ich bin und dem, als der ich mich ausgegeben habe. Weil man kommt halt in einer Führungsposition, Jung, du hast irgendwelche Vorbilder, du siehst Vorbilder, du Vorgesetzte, das, Eltern, Hollywood, Politiker, was auch immer, wenn du als Leader betrachtest und glaubst, irgendwie so musst du dich geben. Und da ist mir dann aufgefallen, aha, ja, ich, viele Sachen, die da versuche ich noch so eigene Unsicherheiten einfach auch zu überspielen. Und die Kritik hat mich damals echt getroffen. Ich habe gedacht, okay, spannend, dass das so wahrgenommen wird, war nicht angenehm und wirklich lange darüber nachgedacht. Aber es hat sich dann auch massiv was gedreht, weil ich dann auf einmal durch eine selber sehr herausfordernde Zeit, nicht deswegen, sondern einfach persönlich herausfordernde Zeit gegangen bin und meine Mitarbeiter erkannt haben, wie schlecht es mir geht. Und in der Zeit sind wir so zusammengewachsen, weil ich einfach auch viel mehr der Mensch war und nicht die Führungskraft. Und da würde mich einfach mal so interessieren, was war so eine Kritik, die dich massiv weitergebracht hat, wo du vielleicht auch mal geschluckt hast, irgendwie in deiner Karriere. Weil, ja, das sind oftmals so Dinge, wo man gar nicht hinschaut oder nicht Zeit lang braucht.

SPEAKER_01 1:05:13

Ich habe vielleicht ähnliche Erfahrungen gemacht, ja. Vielleicht jetzt gar nicht mit arrogant, aber ich war am Anfang immer sehr sachorientiert. Ich habe mich sehr stark, also wo ich als Regionsleiter nach dem Trainee, dann Regionsleiter wurde, immer sehr stark natürlich auch, also ich war super fokussiert, wollte die Kennzahlen vorbringen und das machen. Und ich habe mir natürlich auch Zeit genommen für meine Mitarbeiter, aber ich habe relativ wenig Persönliches von mir mit eingebracht. Also ich das war schon in den ersten Jahren ein Feedback, das ich am Anfang gar nicht so nehmen habe können, weil ich es ähnlicherweise gar nicht so verstanden habe. Ich habe mir gedacht, ja, ich rede ja eh mit und hör zu und mache ganz viel People Management und habe aber natürlich einen super Fokus, immer hier bester, schönster, größter, ja, also wirklich zu pushen und nach vorn zu kommen. Und hab das aber auch immer wieder gehört und habe dann schon versucht, auch bewusst über die Jahre dann mich auch weiter zu öffnen. Also auch über mich zu erzählen, Privates zuzulassen. Und ich bin jetzt keiner, der sich in der Firma großartig da verbandelt oder auch ich jetzt in den Ländern war oder also ich da habe ich, glaube ich, immer sehr, sehr gute, schöne Beziehungen aufgebaut, aber schon immer auch eine gute Abgrenzung gefunden. Aber was ich sagen möchte, ist, ich glaube, es ist, und da fühle ich mich selbst auch mittlerweile wesentlich wohler und in meiner Mitte, wenn man einfach auch Themen über sich persönlich erzählt oder zulässt, ja. Und du kannst, oder ich fühle mich dadurch einfach noch einmal wesentlich authentischer. Und da muss man auch ein Stück weit einfach dieses Vertrauen haben, dass man das auch selber, also ich zumindest für mich, war das so, auch nicht nur Vertrauen, sondern vielleicht auch das Zutrauen, dass man sich da einfach auch öffnen kann. Und ich habe damit eigentlich dadurch wesentlich bessere oder gut, schönere Arbeitsbeziehungen eigentlich geschaffen, weil man einfach dann auch in privaten oder über auch private Themen vielleicht das eine oder andere Mal spricht. Also natürlich jetzt immer in abgeformten Stufen und so, aber ich glaube, das trägt dazu bei, eben auch dann diese belastbaren Beziehungen zu schaffen, die dann diesen Spaß und dieses Vertrauen zulassen und gleichzeitig dann man auch wieder auf der Arbeitsebene dann noch mehr quasi erreicht. Das war so mein Learning, ja. Man wird menschlich greifbarer. Genau, ja.

SPEAKER_04 1:08:22

Und also du hast richtig gesagt, dieses Trauen, das war für mich extrem schwierig immer. Also das ist glaube ich auch heute noch. Das ist immer so der Leistungssportler in mir, muss funktionieren, funktionieren, funktionieren und ja keine Schwächen auch zugeben, zeigen, ja nichts irgendwie, das irgendwie draufkommt. Und es ist ganz lustig. Also wir haben, es ist immer noch, immer noch eine Herausforderung. Aber ich glaube gerade dieses Thema, ich weiß nicht, ob du das Buch gelesen hast von Braine Brown, Dare to Lead, also wo sie sehr viel über Vulnerability spricht, das über die Verletzlichkeit einfach auch zu zeigen. Es ist immer so ein schmaler Grad. Ich denke mir immer so, naja, Verletzlichkeit, ja, schön und gut zum Angreifbarsein, sich als Mensch zeigen, aber nicht drin verlieren. In einer Opferhaltung oder in einer Passivitätshaltung. Kann das unterstreichen und hey, Business ist Teamsport. Also unterstütz unser Projekt, lass uns ein Abo da und wir freuen uns, wenn du beim nächsten Mal wieder dabei bist.

SPEAKER_01 1:09:19

Ich also sage auch oft mal bewusst, wenn mir das nahe geht. Das kann auch bei einem Kündigungsgespräch oder in einer schwierigen Situation sein, dass man sagt, boah, das tut mir menschlich gerade weh. Das geht mir nahe. Aber dennoch habe ich die oder jenen Grund, diese Entscheidung jetzt zu treffen. Und ich glaube, das ist genau das, was man nicht vermengen darf. Man darf ruhig auch sagen oder zeigen, wenn es einem auch unangenehm ist, oder was das mit einem macht, oder wenn man da gefühlt jetzt auch eine Enttäuschung hat. Und gleichzeitig muss man dann für sich aber trotzdem auch sagen, was das für eine Konsequenz oder welche anderen Entscheidungen oder man trotzdem auch dann wieder auf der Ratio auch machen muss. Und ich glaube, das ist wichtig, wie du eingangs gesagt hast, dass man dann nicht das irgendwie weich spült oder also um das geht es nicht, aber ich glaube, in Führung und auch in schwierigen Situationen oder in diesem Zwischenmenschlichen darf man das auch artikulieren und gleichzeitig natürlich braucht es auch dann wieder eine Entscheidung oder auch da auch eine Klarheit, wie man weiter tut.

SPEAKER_04 1:10:52

Irgendwann habe ich diesen Punkt gehabt, wo ich gesagt habe, ich möchte eigentlich nicht der Bad Guy sein. Manchmal kommt man in der Führungsrolle auch so ein bisschen eine Bad Guy-Rolle. Jetzt weiß man, okay, Kuschelkurs und Lieb und Nett. Manchmal muss man einfach hart sein. Und dann habe ich auch ganz stark angefangen so zu trennen, diese Rolle, die ich zu erfüllen habe und das Menschliche, so wie du jetzt gesagt hast, ja. Also dann gilt es halt zu trennen. Also ja, es ist nur meine Aufgabe, auch als Führungskraft in dieser Rolle dafür zu sorgen, dass wir wirtschaftlich performen. Und da braucht es eine Lösung dafür. Und ich kann sagen, hey, lass uns eine finden, wie du einfach auch Teil des Systems bist. Bin ich gern dabei. Probieren wir einmal, zweimal, dreimal. Wenn du sagst, der Teil wird einfach nicht beigetragen, dann ist es auch irgendwann erforderlich, den Schritt zu nehmen. Manchmal auch zum Besten für den Mitarbeiter. Weil der ja oftmals auch dann sagt, okay, vielleicht war es eh auch nicht das Richtige. Weil das ist dann tendenziell ja einer, der aktiv gegen den Unternehmenserfolg arbeitet, der ist ja selber nicht glücklich. Total richtig, ja. Also das sind manchmal auch harte Sachen, die man treffen muss. Aber über das Thema Verletzlichkeit habe ich viel nachgedacht. Das ist, das ist, also dieses Öffnen einfach auch. Also mein Produzenter Kevin und ich, wir haben eine Weihnachtsfolge gemacht und da hat er den Stuhl hier übernommen und ich habe als Gast teilgenommen. Und er hat mich einfach auch Fragen gefragt, die mir potenziell ein bisschen unangenehm waren, wo ich sage, okay, will ich das überhaupt teilen? Ich habe mich drauf eingelassen, aber da waren halt auch Dinge, die ich, die ich einfach unter Verschluss gehalten habe, in meiner Rolle als Führungskraft. Und wie du gesagt hast, es geht dann oftmals aber darum, über die Jahre hinweg in der Entwicklung auch irgendwie immer mehr zu mehr Authentizität zu kommen, oder? Weil sonst wird Führen anstrengen. Total.

SPEAKER_01 1:12:38

Also ich glaube, das Wichtigste sage ich auch seit Jahren. Also Führung darf mich nicht anstrengen. Also natürlich ist das Auseinandersetzen mit schwierigen Situationen anstrengend, aber ich darf in meiner Rolle als Führungskraft muss ich in meiner Mitte sein. Weil sonst hältst du das auf Dauer nicht durch. Und ich glaube, das ist der Unterschied, der wichtig ist, dass du diese Authentizität oder wie trete ich, da darfst du dich nicht verbiegen. Und ich glaube, wenn du da deine Mitte und deine Klarheit für dich hast, dann transportierst du das auch auf deine Mitarbeiter und dann agiert man da auch in seiner gefühlten Mitte.

SPEAKER_04 1:13:34

Du bist jemand, der auch gerne mit Metaphern arbeitet.

SPEAKER_01 1:13:39

Wenn sie mir gerade einfallen und so.

SPEAKER_04 1:13:42

Also ja, wie du das Glas gestupst hast vorhin zum Beispiel oder so, und da gibt es ja auch jede Menge. Hast du irgendwie so eine, wo sagst du, ist deine Lieblingsmetapher, die du einfach gerne einsetzt in der Führung? Weil ich meine, das sind immer so Möglichkeiten, die Unterbewusstsein zu besprechen.

SPEAKER_01 1:13:56

Ich habe tatsächlich eine, die ich immer wieder mal verwende. Ich weiß nicht, ob das ist, die super hochintellektuell ist, aber ist immer so energiefolgte Aufmerksamkeit. Du hast vorhin schon gesagt, also ich glaube, das ist gerade, ich kann auch nicht Dinge von meinen Mitarbeitern erwarten, die ich nicht selbst im Fokus habe. Also ich jetzt plakativ runtergebrochen, wirklich auf meinen Beruf, also wenn wir über Kunden sprechen oder über Frische sprechen. Und ich spreche nicht regelmäßig drüber, dann kann ich aber auch nicht erwarten, dass mein Vertriebsdirektor oder der Vertriebsmanager oder der Marktmanager das dann mehr tun, als ich es tue. Das heißt, ich muss mir schon als Führungskraft schon bewusst sein, dass wo ich meine Aufmerksamkeit drauflenke, wo ich meine Wertigkeit hin orientiere, das strahlt dann halt einfach auch in die Organisation. Also es wird keiner was anderes, also natürlich, aber es wird keiner dann schneller laufen oder etwas anders hinlaufen, als wenn es mir wichtig wäre. Und das muss man sich schon bewusst machen, dass man als Führungskraft halt immer führt, mal bewusst oder unbewusst. Aber du führst halt immer, ja. Und dieses Konzentrieren auf etwas, dieses Energiefolg der Aufmerksamkeit, also das ist etwas, das sage ich ehrlicherweise in jedem Unternehmen, wo ich bin, weil es einfach stimmt. Also wenn mir Dinge wichtig sind, dann werden sie meinen Vertriebsdirektoren wichtig und so weiter. Und das ist wichtig für einen selbst zu verstehen, wenn das auch was mit Eigenführung zu tun hat. Da fehlt mir auch der Schlittenhund in der Sorge immer wieder. Ja, es ist dann, ich weiß nicht, in heutigen Zeiten schon manchmal so politisch inkorrekt? Weiß ich nicht, aber du hast vollkommen recht, ja. Also ich habe das tatsächlich auch immer wieder erwähnt, dass wenn man sich so ein Schlittenhunde halt vorstellt, ja, und es werden halt auch die Hunde, die hintere gespannt sind, halt nicht schneller laufen als die ersten. Und natürlich musst du auch jetzt nicht nur das Tempo machen, aber die Richtung vorgeben. Und das ist eher so das Symbolische, was ich damit meine, ist halt, wie ich bin, sehr stark mit meinem Führungsteam dafür verantwortlich, die richtige Richtung vorzugeben. Und dann ziehen die anderen natürlich dort auch mit. Und das soll die Symbolik verdeutlichen, ja.

SPEAKER_04 1:16:58

Jetzt leben wir in einer Zeit, in der in den letzten Jahren halt nochmal Informationen, Reizüberflutung auf uns eingeprasselt sind. Ist es schwieriger, diese Aufmerksamkeit zu steuern heutzutage als noch vor ein paar Jahren, aus deiner Sicht?

SPEAKER_01 1:17:15

Ich glaube schon, ja. Ich glaube, dass wir das, und das ist jetzt auch keine Platitüde, ja, ich glaube, dass wirklich alles wahnsinnig schnell geworden ist. Man tappt sich selbst, also ich mich, dass ich gedanklich oft dann mal hier dieses Handy daneben mal rausziehe und dann mir bewusst mache, boah, wie unhöflich eigentlich, und lege das wieder weg und selbstdiszipliniert versucht, damit umzugehen. Und wir sind halt von wahnsinnig vielen Strömen beeinflusst. Und ich ja, ich glaube, dass es schwieriger geworden ist, sich auf die einfachen Dinge oder auf wenigere Dinge zu fokussieren und zu konzentrieren. Und der wesentliche Schritt schon einmal zur Besserung ist einmal, dass einem das über Bewusstsein. Das heißt nicht, dass es einem im Alltag immer gelingt, aber ich glaube, auch mit Zielen und auch mit Maßnahmen, mit Vorhaben muss man versuchen, auch sehr zielgruppengerecht auch Dinge vorzugeben. Es gibt die eierlegende Bäumlich gibt es nicht. Ungeduld ist immer etwas, was einen treibt als Manager, ja, man macht alles sofort und schneller und aber ich glaube, das muss man für sich lernen, dass man, wenn man nachhaltig im Sinne der Langfristigkeit Dinge sich erarbeiten möchte, gerade wenn man in so einer großen Komplexität das Unternehmen führt, dass man dann diese Dinge mit Ruhe und mit Bedacht einfach auch in die Durchsetzung bringen muss. Und das heißt nicht, dass man auch mal hier Speedbote startet oder jemals sagt, jetzt lass uns da Gas gehen, aber es muss wie ein Haus Fundament Schicht für Schicht aneinander aufbauen. Und das muss man für sich schon begreifen. Es gibt, ob das jetzt im Change-Prozess, was Metapher, jetzt ist mir gerade eingefallen, es ist wie im Change-Prozess, aber auch wie mit Schwerpunkten. Man ist natürlich, als wenn man sich einen Zug halt vorstellt, ja, man sitzt da vorne drinnen, ja, wir beschäftigen uns ja viel früher schon mit Dingen und für uns fährt der geistige Zug schon lange los. Da steht die hinten noch der Wagon, ja. Und das heißt, das muss uns immer bewusst sein, bis unser Denken, unsere Logik dann oder Fokussierung überall ankommt. Also und da sind wir schon wieder drei Schritte weiter im Gedanken, da ist da hinten das noch gar nicht losgefahren. Und das ist halt in so einer großen Kaskade und mit so vielen Filialen, mit so vielen Menschen. Das muss man begreifen, dass wenn man nachhaltig, also langfristig Erfolg haben möchte oder Entwicklung haben möchte, dass man diese Dinge behutsam aufeinander abgestimmt aufbaut. Du musst ja permanent am Change dranbleiben machen. Richtig, das ist das, was du vor allem gemeint hast. Also früher waren Unternehmen halt gefühlt so alle 10, 15 Jahre im Change-Prozess, so hat man das noch groß ankündigen können, ja, jetzt ist kein Change in Wahrheit schon Aufgabe. Dieses permanente Ringen und Veränderung, weil sich Dinge verändern, außen wie innen. Mit dem muss man auch umgehen lernen und auch da muss man seine Mitarbeiter mitnehmen. Aber ich habe schon das Gefühl, dass auch die Organisation auch daraus lernt. Aber auch da, also die Dosis macht das Gift.

SPEAKER_04 1:21:23

Ich würde da ganz gerne an der Stelle eine These teilen, weil wir das Thema Fokus, Aufmerksamkeit einfach oft besprochen haben. Das ist eines meiner absoluten Lieblingsthemen. Und kennst du das ganze Flow und die Kriterien, die es braucht, um in den Flow zu kommen. Jetzt ist es so, dass wir Studien zufolge 90 Mal am Tag das Handy entsperren und keine Ahnung wie viele Stunden, ich glaube, drei Stunden oder so, das ist schon ein paar Jahre alt, wahrscheinlich mittlerweile noch mehr, am Handy verbringen. Und um in den Flow zu kommen, der Flow ja als Zustand, der als sehr erfüllend, ja, du erlebst dich im Vollbegriff deiner Fähigkeiten, deiner kreativen Potenziale, sehr viele positive Emotionen einfach auch vermittelt. Und eine der wichtigsten Kriterien, um in den Flow zu kommen, ist ja einerseits natürlich eine zielorientierte Tätigkeit, die leicht über deinem Fähigkeitenniveau liegt und gleichzeitig aber mindestens 15 bis 25 Minuten ununterbrochen daran arbeiten kannst. Jetzt leben wir in dieser Zeit dieser permanenten Unterbrechungen, ob das jetzt irgendwelche Pop-Ups sind, ob das WhatsApp-Nachrichten sind, was auch immer. Und ich würde die These aufstellen, dass ein großes Problem in der heutigen Arbeitswelt ist, dass die Leute zu wenig positive Emotionen nicht am Arbeitsplatz, durch einen Flippertisch oder wie es in manchen Startups üblich ist, wie auch immer, sondern beim Arbeiten selbst erleben. Wie denkst du darüber?

SPEAKER_01 1:22:51

Also ich habe mir seit Jahren die Pop-up von E-Mails ausgeschalten. Weil sie tatsächlich einen, also ich schaue sehr oft natürlich auf mein Handy auf, das brauche ich gar nicht wegreden. Aber ich habe mir tatsächlich diese Pop-ups, die dann irgendwo am Bildschirm oder beim Handy wieder neue E-Mail oder so etwas, das habe ich ausgeschalten. Weil die reißen dich dann wirklich aus dem Gedanken. Das heißt aber natürlich nicht, dass ich natürlich auch Copy-User bin und oft dann ins Handy schaue. Also das ist für mich nur so eine Kleinigkeit, ja. Tatsächlich ist es schon so, dass ich oftmals zwei Dinge vielleicht, ja. Zum einen sich bewusst zu machen, was man am Tag auch geleistet hat. Wir haben vorhin das Thema Reflexion gehabt, ja. Da kann man ja auch jetzt aus dem Selbstcoaching heraus sich auch mal immer, was habe ich heute geschaffen oder nicht, und es ist eine positive Bucketliste irgendwie am Ende des Tages zusammenschreiben. Also das kann man auch geistig versuchen abzumachen. Ich glaube, das ist schon wichtig, zu sagen, was waren denn auch Erfolge und so. Aber es ist schon wahr, dass wenn man vielleicht auch eher was Handwerklicheres macht, ja, dass man halt diese Erfolge schneller oder öfter sieht. Jetzt haben wir weniger handwerklichen Beruf, aber mir hat das zum Beispiel oft auch als Regionsleiter gut getan, wenn ich mal in der Filiale einfach mal zwei Rollcontainer mit verräumt habe oder gewusst, dass eh, jetzt habe ich das geschaffen, ja. Und ich habe für mich zum Beispiel, ist es, ob das, wenn ich jetzt wieder ins Private denke, also da versuche ich schon auch das eine oder andere dort Erfüllende zu haben, an dem ich mir dann auch mal so kurzfristige Erfolge habe. Ob das jetzt was zum Arbeiten ist, wo man irgendwas gestaltet im Garten oder was Handwerkliches mal macht, oder ob das halt Kochen vielleicht sogar mal ist, wenn man am Wochenende. Also ich finde, es ist schon immer wichtig, dass man auch dann diese Themen auch mal bewusst macht, wo man was geschaffen hat, ja. Und das sieht man aber natürlich, wenn man etwas produziert oder hinterlässt, deutlicher als wenn man vielleicht im täglichen Doing halt irgendwo in seinem Job ist. Aber da ist es auch so wichtig, dass man halt da reflektierend auch unterwegs ist.

SPEAKER_04 1:25:44

Achtest du darauf, dass deine Führungskräfte, die, sag ich mal, in deinem direkten Kernteam sind, auch irgendwie die Möglichkeit haben, weniger unterbrochen zu werden? Ist das irgendwie ein Thema?

SPEAKER_01 1:25:58

Ja, schwierig, das muss ich jetzt ehrlicherweise sagen, weil ich habe ja die Vertriebsdirektoren, die sitzen in Regionen, die sehe ich ja dann auch wiederum ein bisschen weniger, die jetzt bei mir in der Zentrale sitzen. Müsste jetzt auch ehrlicherweise ein bisschen darüber nachdenken, ob ich da extra Raum oder Rahmen schaffe, dass sie jetzt weniger unterbrochen werden. Müsste jetzt ehrlich sagen, wahrscheinlich nicht aktiv.

SPEAKER_04 1:26:31

Ich habe mir irgendwann angewöhnt, dass ich so von 10 bis 11.30 Uhr nicht erreichbar bin. Das war so eine Routine von mir. Und in der Zeit habe ich mir eine produktivste Zeit gehabt. Da war ich am fokussiertesten, bin ich in der Filiale gesessen habe oder vollkommen egal wo. Kopfhörer drinnen gehabt.

SPEAKER_01 1:26:50

Das habe ich zum Beispiel in der Firma. Also ich habe immer einen Blocker von halb acht bis um halb neun. Natürlich manchmal fängt das Meeting um acht an, aber in der Regel schaue ich, dass ich dann in offizielle Meetings erst um halb neun gehe. Und ich bin halt in der Regel so vor halb acht in der Firma. Und dann ist es bei mir genau dasselbe, ich habe da meine Musik und da komme da noch einmal für mich selbst nochmal so in die Tagesstruktur, kann Themen noch einmal wegarbeiten oder mir ein paar Notizen nochmal machen. Ich bin auch immer noch ein sehr haptischer Mensch, ich habe meinen Büchlein gelegen und ich weiß nicht, wie viel ich davon im Jahr ausschreibe. Also das hilft mir, mich zu sortieren, es erinnert mich auch viel. Also wenn ich mal was aufgeschrieben habe, dann merke ich mir das auch zum sehr hohen Grade. Und das heißt, das strukturiert mich, da kann ich auch mal Gedanken hinschreiben, da kann ich reinarbeiten und Gedanken auch kreisen lassen und daraus dann wieder weiterarbeiten. Also das, das, das, da kann ich ehrlicherweise mit dem Computer nicht gut, ja, Das hilft mir, das muss ich schreiben und drüber schmieren und weiterführen. Und ja, also das sind so meine vielleicht Stilmittel, wo ich mich settle. Schreibst du To-Do-Listen handschriftlich oder sind die? Ja, ich habe keine, keine, ich versuche mich da für Jahr oder vielleicht immer wieder mal ins Digitale und bin dann immer wieder hier.

SPEAKER_04 1:28:28

Ja, mit mir geht es auch so. Also ich wandle auch hin und her. Und jedes Mal, wenn ich es versuche, ich mache es digital, ne, es funktioniert nicht. Ich muss es dann wieder aufschreiben. Ja. Also das ist, da ist irgendwas, wo dann einfach auch diese Ablenkungen, die vielen Dinge, die wir allein schon mit dem Gerät selbst assoziieren, bringen dich raus.

SPEAKER_01 1:28:48

Ich bin lieber dann hier und dann habe ich es, und wenn ich es geschrieben habe, dann ist es bei mir auch. Speichert. Ja, ja, genau.

SPEAKER_04 1:28:58

Ich möchte noch eine Frage stellen. Also bevor wir dann Richtung Ende schon langsam kommen, habe ich eine Frage, die ich einer Volksschuldirektorin gestellt habe. Die habe ich im Podcast gehabt vor einem halben Jahr ungefähr. Und ich habe sie die Frage gefragt, wer hat mehr Einfluss auf die Zukunft unserer Gesellschaft? Ist es eine Volksschuldirektorin oder ist es das CEO von einem großen Konzern? Wie würdest du das sehen?

SPEAKER_01 1:29:25

Spannende Frage. Also es ist immer die Frage, welcher CEO ja, also wenn man jetzt den Elon Musk irgendwo ins Licht drücken würde, würde ich wahrscheinlich sagen, doch er. Weil er natürlich mit seinen Social Medias und Satelliten und ich weiß gar nicht, wo man Anfangen oder enden sollte, natürlich da immensen Einfluss auf die Gesellschaft nimmt. Aber natürlich hat die Frage unheimlich viel Charme, ja, weil man natürlich in den jungen Jahren bei Kindern auch ganz viel mitgeben kann und prägen kann und was natürlich in erster Linie Eltern tun sollten und auch machen und müssen. Aber ich finde schon, dass du als Volksschullehrerin, Direktorin, ja, das sind ja auch in Wahrheit, wenn man das so nimmt. Auch hier Schulen haben ja auch Kultur, ja, und sind geprägt durch eine gewisse Form der Führung. Und ich glaube, auch das wird und hat Einfluss auf unsere Kinder. Und ja, spannende Frage, ja. Kann beides Einfluss haben auf die Gesellschaft, ja.

SPEAKER_04 1:30:43

Es war damals ein sehr spannendes Gespräch, weil sie einfach auch nicht nur aus dem Bildungsbereich kommt, sondern einfach auch Leadership-Ausbildung hat. Großer Fan von Malik ist und so. Es war wirklich eine großartige Unterhaltung und einfach auch ihre Schule führt wie ein Unternehmen ein Stück weit und auch jede Klasse so ein Stück weit wie eine Filiale. Und das war richtig cool, einfach auch zu sehen, wie der Leadership, was im Bildungsbereich aus meiner Sicht, so wie ich es wahrnehme, auch von Freunden, die Lehrer sind und so, viel zu kurz kommt.

SPEAKER_01 1:31:10

Ja, also ich sehe das jetzt, ein Kurser, der geht jetzt in die Handelsakademie, wie in der Business School und was mir da so taugt und ich glaube, das ist auch für die Entwicklung von Persönlichkeiten so immens wichtig, ist ja natürlich gut, wenn du das Fachliche lernst und da dir ein gutes Wissen aufbaust. Ich glaube, dass das, was mir an der Schule oder in der Entwicklung so gut gefällt, ist, dass er oder dass man auch dort vor allem auch eine Offenheit gelernt bekommt, für Neues, für Themen auszuprobieren, das Interkulturelle und einfach auch deine Persönlichkeit sich weiterentwickelt, weil sie halt dort wahnsinnig viele verschiedene Persönlichkeitsbildende auch Fächer haben. Und ich glaube, dass das wahrscheinlich für die Schule des Lebens wesentlich noch wichtiger ist, als vielleicht, wie man irgendwie so klassische Rechnungswesen differenzieren machen muss und kann. Und also deswegen glaube ich, ist eine Persönlichkeitsentwicklung zumindest mal mindestens genauso wichtig wie ein fachlicher Backfund. Ja, ich glaube, dass da einfach ein großer Einfluss besteht, ja.

SPEAKER_04 1:32:51

Also denen war das Beispiel, das ich auch von einer Lehrerfreundin mal gehört habe, die wollten so einen Ausflug machen und Jahresabschluss, irgendwo wollten sie Adventure-Golf springen gehen oder was weiß ich was. Und keine Ahnung, das kostet, glaube ich, 10 Euro oder 15 oder 20 Euro pro Person, ja. Und das mussten sich die Lehrer halt selber zahlen. Und das fand ich dann halt heftig, weil wir haben doch ein Bildungssystem, das auch gewiss was kostet. Und wenn dann für so minimale Teambuilding-Aktivitäten kein Budget vorhanden ist, dann sagt das halt auch etwas über das Teamgefüge aus. Und das überträgt sich natürlich auch auf die Kunden, wenn man so möchte, die die Kinder sind. Total. Oder ja, und deswegen, ich glaube, da gehört auch unbedingt angesetzt. Ein ganz wichtiger Faktor. Eine Frage, die ich jeden Podcastgast so gegen Ende des Podcasts stelle, ist, nachdem wir schon ein bisschen drüber gesprochen haben, Routinen, Gewohnheiten, bin der festen Überzeugung, sagt ja auch die Hirnforschung, dass wir ab 35 zu 95 Prozent im Automatikmodus unterwegs sind. Das heißt, wir sollten bis dahin recht gute Gewohnheiten geformt haben oder sie zumindest noch entwickeln. Man kann sich immer verändern, aber es braucht ein bisschen mehr Aufwand natürlich, sobald man da irgendwie mit Gewohnheiten vertratet ist. Was wäre so eine Gewohnheit, die du dir in den letzten Jahren bewusst oder unbewusst angeeignet hast, wo du sagst, das sollte jede Führungskraft, jeder, der ein Leader sein möchte und vorangehen möchte, einmal zumindest probiert haben, die dein Leben bereichert hat.

SPEAKER_01 1:34:32

Das, was ich tatsächlich, ich weiß jetzt gar nicht, ob das mit Leadership and Führung to association is, das, was ich in the last year immer wieder gemacht habe, ist für mich neue Elemente zu entdecken, wo ich lernen kann. Und lernen auch auf cognitive Ebene, also Dinge einfach mir anzueignen und einfach mal auch neue Themen auszuprobieren. Und vielleicht darüber die Brücke zu schlagen, dass man dieses Offensein für Neues einfach auch in seinen Führungsaspekt auch reindringt. Für mich ist es eigentlich wichtig, dass ich auch neue Dinge einfach auch mal ausprobiere und dann mich dort drinnen verbessere und auch da lernen und bissbegierig bleibe. Und ich glaube, das kann man schon auch übertragen in die Form der Führungskraft. Neue Dinge mal auszuprobieren, Dinge zuzulassen und da vielleicht auch mal ungewohnte Wege zu gehen. Also ich glaube, das wäre etwas, wo ich sage, das sollte man sich für die Zukunft von oder halt wäre ein guter Rat oder Begleiter. Was war das Letzte, was du Neues für dich ausprobiert hast? Ich habe echt mehrere Dinge gemacht. Ich habe zum Beispiel diesen Zauberwürfel habe ich für mich gesagt, das muss ich jetzt lernen. Ich habe die ganzen Züge da irgendwie auswendig gelernt und habe dann herumging und vergesse es mittlerweile auch nicht mehr. Also ich kann das noch immer ganz gut. Ich habe jetzt dann angefangen da zu spielen und das hole dann auch runter. Ich spiele dann am Wochenende meistens in der Früh ein, zwei Stunden. Und das hat halt so fein koordinatives und dann kann ich versink oder gehe dann für mich dann immer schon so rein und schaue mir halt an, was ist so der optimale Stand und wie musst du da Abwurftechnik und bla bla bla. Also ich versuche dann halt da eigentlich echt so in die Tiefe zu gehen und das ist halt gar nicht mehr so, als ich schmeiße einfach. 180. Also mache ich mittlerweile auch hier und da, ja. Also das ist dann, das ist halt schon. Wirklich auf dem Niveau sprichst du schon? Ja, also es ist nicht so, dass ich jeden Tag meine 380er werfe, aber es sind schon regelmäßig dabei. Wow. Und das war halt vor eineinhalb Jahren oder zwei Jahren, habe ich angefangen. Und das meine ich damit, also einfach mal ein paar neue Dinge reinzubringen und mich selbst dabei ein Stück weit zu challengen oder weiterzubringen. Genau, das macht mal Spaß und das lehnt mich ab, da lerne ich wieder neu und ja, ich glaube, das ist auch etwas, was mich so im Leben oder auch in der Arbeit prägt. Ich habe auch jetzt viele Wechselnd gemacht und das ist auf der einen Seite auch immer anstrengend, weil du musst natürlich neu in das Unternehmen mit Menschen und so weiter reingehen. Auf der anderen Seite waren es oder ist das für mich auch wahnsinnig spannend gewesen, immer wieder diese neuen Herausforderungen auch reinzugehen. Und meine Frau sagt dann immer wieder, ja, ich würde eh noch nicht fahrt und so nach zwei Jahren im Beruf. Und ich glaube, so Offenheit für neue Dinge auszuprobieren und sich auf Themen einzulassen, das ist etwas, was mich stark prägt und was ich auch gerade unter dem Aspekt der Gewohnheit, dass man bewusst aufbrechen sollte. Erweitert dann einfach auch den Horizont nachher.

SPEAKER_04 1:39:01

Absolut, ja. Ich hätte schon Probleme, die Scheibe zu treffen. Also das ist nicht meine Stärke. Feinkoordination, Tart, Kegeln oder Bowling oder so oder Billard. Große Herausforderung, ich bin ja mehr fürs Grobmotorische. Ich bin überzeugt, dass sicher sehr viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen den Podcast einfach auch anschauen werden. Und daher vielleicht so zur Zusammenfassung nochmal, was wäre so ein Wunsch, was dein Team, dein großes Team, an Botschaft aus diesem Gespräch mitnehmen würde.

SPEAKER_01 1:39:42

Ich würde mir wünschen, dass ich mir mal, es muss nicht immer dieser dreifache Salto sein. Manche Dinge sind einfach einfach und banal. Und ich glaube, das Wichtigste ist, dass wir sehr geerdet bleiben, dass wir ein Miteinander haben, wo wir auf einem gemeinsamen Vertikus-Set einfach auch eine gemeinsame Zielausrichtung haben. Und in dem Fall jetzt einfach das Unternehmen einfach auch dort weiterzubringen, in Richtung Kunde, in Richtung auch Mitarbeiter. Und ich glaube, das ist für mich so diese Kernaufgabe, die ich auch mit so einer großen Führungsspanne auch habe, dass wir einen Raum schaffen, wo wir natürlich auch diese Leistungsfähigkeit brauchen, aber da vor allem das über eine menschliche Art und Weise erzeugen. Und das hat mich über die Jahre geprägt. Und das ist auch das, was mir Spaß macht, gerade im Handel des Mitarbeiters oder der Zusammenarbeit mit so vielen Menschen und dieses gemeinsam entwickeln. Und ich glaube, das, was ich jetzt in den letzten Monaten auch erlebt habe, ist absolut hier das Willen und das Wollen, das Unternehmen weiterzubringen und weiterzuentwickeln.

SPEAKER_04 1:41:17

Ja, danke, danke dir vielmals für die inspirierende Unterhaltung einfach auch. Ich wünsche dir auf jeden Fall jetzt schon einmal sehr viel weiteren Erfolg auf der Reise. Ich glaube, dass extrem spannend ist, so ein Riesenschiff zu bewegen. Finde es total cool, das auch zu beobachten. Und möchte mich einfach ganz herzlich auch bedanken, dass du dir die Zeit genommen hast und deine Gedanken zum Thema Leadership hier mit uns geteilt hast. Ich glaube, das ist einfach sehr wertvoll, sage ich immer so, starke Teams sind kein Zufall, das ist so mein Motto. Und sie sind gemacht einfach von Führungskräften, die vorangehen, die einfach auch bereit sind, genau dorthin zu schauen, wo es erforderlich ist, einfach auch für klar zu sorgen. Und manchmal auch unangenehme Dinge aufgreifen. Und insofern finde ich es einfach großartig, dass du dir die Zeit auch genommen hast, um das mit der Welt zu teilen. Danke dir.

SPEAKER_01 1:42:05

Vielen Dank auch für die Einladung und hat mich auch super viel Spaß gemacht und gefreut, dass wir uns wieder gesehen haben und ich denke auch in Zukunft wieder öfters mal sehen werden. Hoffe ich auch. Danke. Dankeschön.

SPEAKER_04 1:42:17

Zum Abschluss noch eine kleine Idee. Welcher Gedanke ist dir heute ganz besonders hängen geblieben? Wieder gehen voran und teilen ihre Ideen mit der Welt. Also schreib uns einfach in die Kommentare und wir freuen uns schon auf den nächsten Austausch mit dir. Bis zum nächsten Mal.