SPEAKER_01 0:00

Und mein Vater hat dann lapetar gesagt, welche Farbe hat jetzt der Arbeitsgewandel. Die Überraschung war, eigentlich limitierst du dich ja immer nur durch dich selten. Was bringt es mir jetzt, wenn ich dann meine Monatsziele auf einen Zettel aufschreibe jedes Monat?

SPEAKER_00 0:20

Viele Traditionsbetriebe kämpfen mit Digitalisierung oder Marktveränderungen. Häufig ist allerdings die größte Herausforderung die Nachfolgeplanung. Der Moment, wenn Generationen, Erwartungen und Identitäten aufeinanderprallen. Mein heutiger Gast führt einen Wiener Handwerksbetrieb in sechster Generation und hat das geschafft, woran viele scheitern. Nicht nur ein Unternehmen zu übernehmen, sondern dazu auch noch zu skalieren. Und dazu braucht es Innovationsgeist und eine starke Kultur im Team. Er kennt die echten Herausforderungen von Rollenwechsel, Tradition und Teamkultur bis hin zu Strukturveränderungen im Wachstum. Mein heutiger Gast ist Bernhard Buckel. Bernhard, ich freue mich, dass du da bist. Ich freue mich auch, danke für die Einladung. Ja, super. Wird ein sehr spannendes Gespräch, da freue ich mich schon sehr lange drauf. Vielleicht einmal ganz kurz zu dir, damit du dich einfach auch kurz vorstellen kannst, wer bist du und wofür stehst du?

SPEAKER_01 1:15

Ja, also ich bin der Bernhard Buckel, habe den Familienbetrieb übernommen, Buckel GmbH, Maler, Bodenleger, Trockenbaubetrieb. Und es gibt es seit 1878, bin, wie du schon kacke hast, sechste Generation. Habe eigentlich irgendwie bei meiner beruflichen Laufbahn mittendrin, so im Jugendalter, nicht genau gewusst, was ich machen soll. Die Schule war dann nicht der richtige Weg dann für mich und ich habe mich einfach fürs Handwerk entschieden im Familienbetrieb.

SPEAKER_00 1:45

Wann war dieser Moment, wo du gesagt hast, okay, Handwerk ist dann der richtige Schule?

SPEAKER_01 1:48

Na, mit 16 war das soweit, wo ich beschlossen habe, die Schule taugt man nicht so ganz. Das Sitzen, das Lernen permanent. Ich habe da Französisch gehabt und Latein in der Schule und irgendwie war das nicht mein Fokus damals und nicht das, was mir Spaß gemacht hat. Und hab dann die Eltern auch damit konfrontiert, dass ich quasi die Schule nicht mehr weitermachen will. Und mein Vater hatte nur lapidar gesagt, welche Farbe hat jetzt der Arbeitsgewandel? Und das ist so mein Einstieg. Ich habe schon als Jugendlicher davor hier und im Sommer mitgearbeitet für Realpraxis. Und habe damals eigentlich direkt im Familienbetrieb begonnen, vor 22 Jahren mittlerweile, ja.

SPEAKER_00 2:27

Vor 22 Jahren. Das heißt, vor 22 Jahren begonnen. Das heißt richtig gerechnet, bist du jetzt 38? Ja, seit vorgestern. Seit vorgestern. Oh, alles Gute. Zum Zeitpunkt der Ausstellung wird das vielleicht ein bisschen später sein, aber das macht überhaupt nichts. Okay, das heißt, wie lange, wann war der Moment, wo du diesen Betrieb übernommen hast dann?

SPEAKER_01 2:50

Naja, also mein Vater hat mich früh ein bisschen auch in die, also hat mir viele Freiheiten gelassen im Unternehmen, auch so quasi meine eigenen Erfahrungen zu sammeln, habe natürlich ganz normal die Lehre gemacht, hab dann zwei Meisterprüfungen gemacht, bis ich 21 war, dann noch ein, zwei Jahre aktiv sozusagen mitgearbeitet, habe auch diese ganze Baustellerfahrung gesammelt, also wirklich von allen Tätigkeiten selber machen, hin, bis Schleifen, Boden rausreißen, Wände Spachteln, malen, einfach einmal wirklich die Erfahrung im Handwerk sammeln, die verschiedenen Untergründe kennenlernen, wie es eigentlich funktioniert, ist, glaube ich, auch sehr wichtig in dem Beruf.

SPEAKER_00 3:29

Ja. Und wann hast du übernommen hast du dann wann den Betrieb?

SPEAKER_01 3:35

Übernommen, also so formell die Übergabe war vor zehn Jahren. Vor zehn Jahren. Also es war 2015.

SPEAKER_00 3:41

Das heißt, du hast mit 28 gesagt, okay, jetzt.

SPEAKER_01 3:47

Oder wie ist diese Geschichte? Es war davor auch schon schon selbstständig. Also mit 27 auch ein Unternehmen damals gegründet mit ein paar Partnern. Gibt es dann mittlerweile nicht mehr. Da hatten dann andere viele verschiedene Ziele. Aber für mich war damals schon klar, ich will einfach was machen, ich will was bewegen. Und mein Vater hat das auch echt viel mitbekommen und hat sich dann eigentlich hinausgenommen in der Firmenübergabe und hat jetzt gesagt, bevor er die Firma jetzt mit meinen Großeltern damals übernimmt vor zehn Jahren, soll das gleich auf mich übergehen und er unterstützt mich halt in allen Bereichen.

SPEAKER_00 4:22

Wenn du sagst, Übernahme damals, was ist so da dieses erste Bild, was dir in den Kopf schießt?

SPEAKER_01 4:29

Eigentlich, es war formell eine Übernahme an Papier. Was anderes war es nicht. Also damals hat sich dadurch durch die Struktur und so noch nichts geändert. Ich für das Unternehmen nach wie vor gemeinsam mit meinem Vater, unterstützt mich tatkräftig, ist auch noch jeden Tag im Büro. Und ich würde mal behaupten, formell am Papier habe ich es übernommen, aber geführt haben wir es gemeinsam. Es ist dann auch immer eine starke Stütze auch für mich.

SPEAKER_00 4:55

Vielleicht kannst du uns mal so erzählen, diese Geschichte, die ihr dann durchgemacht habt. Wo ist das Unternehmen damals gestanden? Und weil das ist, glaube ich, eine sehr spannende Geschichte, die ihr einfach auch geschafft habt. Und wo steht es, wie ist so dieser Weg gewesen, wo es heute steht?

SPEAKER_01 5:11

Ja, also rückwirkend betrachtet, wir waren eigentlich immer ein Betrieb, der auch mit der Zeit gegangen ist. Also auch mit der Mitarbeiteranzahl. Ich glaube, wir haben uns immer nach dem Markt gerichtet. Wenn viel Arbeit war, wenn es gute Kunden geben hat, wenn wir Potenzial gespürt haben, haben wir Mitarbeiter aufgebaut, wenn die Zeiten schlechter waren, eher Mitarbeiter abgebaut. Wir haben immer wieder sowohl im Privatkundensegment gearbeitet, als auch im Business-Kundensegment. Einmal ist der Export größer, die Firmen investieren mehr, du hast mehr Neueröffnungen, mehr Filialen. Da haben wir uns mehr aufs Projektgeschäft eingeschossen. Wenn wir gemerkt haben, das ist eher rückwirkend, die Privatkunden geben wieder mehr Geld aus. Haben wir wieder mehr im Privatkundensektor gearbeitet. Also ich würde mich jetzt nicht auf einen Kunden- oder Kundensektor irgendwie festlegen. Einfach breitfächern. Und das haben wir über die Jahre immer wieder gemacht. Und auch unsere Mitarbeiteranzahl hat in den letzten Jahren, einmal waren es ein paar Leute mehr, einmal waren es ein paar Leute weniger. Aber in Summe war es immer so ein gleichmäßiges Auf- und Ab, würde ich machen.

SPEAKER_00 6:15

Wo war die Mitarbeiteranzahl damals? Wie ist man nochmal nutzt? Und wo steht sie jetzt?

SPEAKER_01 6:18

Ich glaube, damals um die 20, 25 Mitarbeiter. Kurz vor Corona und diese Corona-Zeit haben wir dann ein paar Leute weniger gehabt, weil wir gemerkt haben, da steht einfach alles auf der Bremse. Aber dann bei dieser Corona-Zeit habe ich eigentlich gemerkt, irgendwie das Volumen ist da, die Anfragen sind da. Aber es bremsen alle. Keiner hat sich getraut, irgendwie einen Schritt nach vorn zu machen. Und das war damals schon ein Punkt für uns, wo wir gemerkt haben, es ist viel Unzufriedenheit da in den bestehenden Betrieben. Alle bremsen. Die Kunden wollten aber expandieren und Geld ausgeben, Projekte umsetzen. Und das hat uns damals eigentlich schon geholfen, dass wir eigentlich gesagt haben, dass ich mit dem Vater gesprochen habe und gesagt, jetzt geben wir einfach Gas, jetzt tun wir, jetzt sind auch immer die Firmenflotte, wir investieren, wir haben zu den Zeitpunkt auch gute Mitarbeiter gewonnen, die auch dazu bereit waren, Verantwortung zu übernehmen und einfach Veränderung zuzulassen. Wir haben Mitarbeiter gehabt, die gesagt haben, ja, ich will die Meisterprüfung machen, ich will mich weiterentwickeln, oder einfach Chancen, neue Mitarbeiter zu bekommen, die wirklich Führungsqualitäten haben und die auch sagen, ja, ich habe viel Erfahrung in dem Beruf, aber ich will mir das schaffen, ich will mir mein eigenes Team aufbauen. Also Mitarbeiter, die zu mir kommen, sind gesagt haben, ich hätte gern Wachstum. Und denen dann auch wirklich die Chance zu geben, die Chance zu ermöglichen. Und das war so der Knackpunkt bei uns. 2020, 2021, ab da haben wir eigentlich stetig begonnen zu wachsen als Unternehmen. Wo steht sie jetzt? Aktuell haben wir um die 50 Mitarbeiter. Also quasi mehr als verdoppelt seither. Genau, genau. Also auch die Umsätze gekommen. Wir haben es damals schon geschafft, so Umsätze von 2 Millionen in Richtung 3,5, 4 bis knapp 5 Millionen in die Höhe zu bringen.

SPEAKER_00 8:11

Die Frage, die sich da jetzt stellt, oder die ich sehr stark aus der Zuhörerschaft heraushöre, du hast jetzt ein Idealbild gezeichnet, der Mitarbeiter kommt zu dir und sagt, ich will wachsen, ich will mich weiterentwickeln, ich möchte Meister werden. Was braucht es, damit das überhaupt passiert? Weil aus meiner Erfahrung heraus ist es sehr viel Vorleistung, die im Vorfeld schon passiert und nicht einfach nur Zufall, starke Teams sind kein Zufall, ist so mein Motto.

SPEAKER_01 8:36

Ja, das stimmt. Ich glaube, was bei uns auch mitspielt, im Handwerk hast du so normalerweise diese klassischen Starr-Strukturen irgendwie. Du hast einen Chef, der schon ein bisschen älter ist, der viel, viel Erfahrung hat. Der hat sich natürlich auf den Baustellen auch schon, ich sag mal, die ein oder andere blutige Nase vielleicht geholt, weil er weiß, was geht gut, was funktioniert nicht. Und oft dieses wirklich dieses Zulassen, dieses Erfahrung machen von den Leuten. Wirklich auch den eigenen Weg gehen und probier das einfach aus, mach, wie du glaubst und schau mal, was dabei rauskommt. Ich glaube, das ist wahnsinnig wichtig, auch dieses Fehler machen dürfen, dieses Scheitern dürfen. Und das durfte ich schon alles von meinem Vater aus. Also er hat das immer zugelassen. Er hat mir schon immer wieder Tipps gegeben, Ratschläge. Das machen wir, das machen wir nicht oder das ist gut, das ist schlecht oder das würde ich anders machen. Aber wenn ich irgendwas probieren wollte oder machen wollte, auf eigene Faust, habe ich es immer machen können. Und ich handhabe das auch Sinn der Mitarbeiter führen. Also ich versuche da ein sehr kollegialer Chef quasi zu sein und ich stelle mich da auch nicht auf einen Protest oder beharre auf irgendeiner Starr-Hierarchie. Also ich versuche mit allen bei du zu sein und auch mit allen auf Augenhöhe zu sein, auch in persönlichen Mitarbeitergesprächen, egal ob mit Meister, mit Facharbeitern, mit Lehrling. Ich versuche immer im guten Austausch mit allen zu sein.

SPEAKER_00 10:02

Wenn du jetzt, also jetzt hast du 50 Mitarbeiter ungefähr. Und da ist es ja so, dass man schon lange nicht mehr selbst jeden direkt führt. Es geht nicht, funktioniert nicht. Irgendwo die Grenze bei sieben bis zwölf Mitarbeitern in der Regel. Jetzt hast du Führungskräfte. Das heißt, du führst auch Führungskräfte. Was würdest du jetzt sagen, sind so die Top-3 Prinzipien, die du einer neuen Führungskraft in deinem Unternehmen mitgeben würdest, die dir unbedingt beherzigen soll.

SPEAKER_01 10:34

Die Top-Drei Qualitäten, ja. Was für mich schon wichtig ist, ist, glaube ich, der Arbeitseinsatz, den die Neder zeigt, weil ich glaube, dass das auch nicht einfach mit deinem Standardjob jetzt vergleichbar ist. Also sobald du irgendwann eine Führungsposition hast, du musst automatisch anders erreichbar sein, auch anders agieren. Also der Arbeitseinsatz ist für mich einfach wichtig, dass die das zeigen, dass sie das wirklich wollen und dass sie bereit dazu sind und da auch wirklich die extra Meile zu gehen, sowohl für den Kunden als auch für den Mitarbeiter. Was noch wichtig ist für mich, ist auch das Übernehmen von Verantwortung. Weil gerade als Chef weißt du das, es können sich vor dir fünf Leute umdrehen und sagen, das geht mir nichts an. Bei dir bleibt es dann hängen und du musst eine Lösung dafür finden. Und das erwarte ich mir schon auch, von dem er deine Führungsposition übernimmt, quasi seinen Ärger, den er macht, der basiert auf der Baustelle, den seine Leute verursachen, dass er den Fehler auch selber ausbügelt. Es kann natürlich jeder zu mir kommen und sagen, hey du, da ist uns was passiert. Da brauchen wir eine Lösung dafür, ist auch okay. Aber so quasi nichts sagen, bis es dann über drei Ecken zu mir dringt, das habe ich nicht gern.

SPEAKER_00 11:50

Ja, und wie kommst du dorthin? Also ihr sagt, okay, Arbeitseinsatz, Verantwortungsübernahme, wie führst du deine Leute, dass du das von ihnen bekommst?

SPEAKER_01 11:59

Das würdest du sagen, ist deine Strategie dahinter. Die Leute, die das bei uns jetzt geschafft haben, sind Leute, die selber auch aktiv mitgearbeitet haben, also die auch Baustellerfahrungen haben, die haben zuerst bei uns selber auf den Baustellen gearbeitet und gemerkt, wie funktioniert, wie sind die Kollegen, haben dann ihre eigenen Teams aufgebaut und das waren auch Sachen, wo wir sehr, sehr stark expandiert haben und Teams aufgebaut haben und neue Mitarbeiter genommen haben, weil wir gemerkt haben, als Familienbetrieb bist du noch natürlich in einem gewissen Tross drinnen. Und die Mitarbeiter kennen deine alten Strukturen, die teilweise da sind. Ich war immer der Ansprechpartner für alles oder der Vater war immer der Ansprechpartner. Jetzt ist irgendwas und die Mitarbeiter, die lang da sind, verfallen automatisch in diese alte Struktur, egal was da ist, egal ob dein Projektleiter zwischengeschalten ist, das sind immer Sachen oder Leute, die den direkten Weg suchen. Der Vorteil ist auch, wenn du in der Firma ein neues Team mit einer neuen Struktur aufbaust, das dreht sich nicht nur um dich, sondern das dreht sich dann beispielsweise um den Projektleiter. Das heißt, das ist der Projektleiter, der baut jetzt sein eigenes Team auf, wir nehmen Leute auf, die kommen direkt in sein Team hinein und die kennen diese ganzen alten Strukturen nicht, sondern die kommen hinein und er ist quasi gleich die erste Führungsperson in der Firma und da hast du die Chance, das neu zu gestalten, das Team neu zu gestalten.

SPEAKER_00 13:19

Das ist ein spannender Ansatz. Aber es waren natürlich Arrivierte auch da, wie sind auch immer bei uns. Wie hast du die, wie für neue Verhaltensweise nachher gewinnen können?

SPEAKER_01 13:29

Wir haben da schon gemeinsame Meetings auch gemacht, wir haben da auch einen Projektleiter, der zuständig ist für unser Altpersonal zum Beispiel. Und ich sage mal, was ich auch gelernt habe im Laufe der Jahre, ich habe mir gedacht, das mag es jetzt einmal, dann rennt das Ding und das ist einfach so. Dass es ein ständiger Prozess ist und dass man da immer wieder Stellräder drehen muss und dass das eigentlich nie abgeschlossen ist. Also du musst eigentlich ständig daran arbeiten. Es gibt immer wieder andere Themen oder andere Probleme, die aufkommen. Und in unterschiedlichen Teams hast du unterschiedliche Teamdynamiken und natürlich auch unterschiedliche Probleme. Und da ist, glaube ich, so die größte Schwierigkeit oder meine Aufgabe, der Zusammenhalt von diesen vielen unterschiedlichen Bereichen, die wir im Unternehmen haben.

SPEAKER_00 14:14

Also ein permanentes Managen einfach auch des Teams. Was würdest du sagen, ist da so die größte Challenge, mit der du zu tun hast in der Regelmäßigkeit? Wenn man sagst, das gilt es eigentlich immer zu managen, um das Team.

SPEAKER_01 14:30

Das ist schon bei uns einerseits die Vielseitigkeit und die Flexibilität, die wir haben, da wir eigentlich in drei Gewerken arbeiten. Also wir machen nicht nur Malerei, sondern machen Malerei, Boden und Trockenbau. Und streng genommen sind es ja drei verschiedene Gewerke, die aber alle artverwandte Berufe sind, die sich sicherlich immer wieder irgendwo überschneiden. Und wenn man jetzt Mitarbeiter, die arbeiten mehr in diesem Trockenbaubereich, mehr in diesem Bodenbereich, mehr in diesem Fliesen, in diesem Malereibereich. Manche arbeiten mehr in der Wasserschadensanierung und einfach diese vielen verschiedenen Bereiche und vielen verschiedenen Bedürfnisse von den Mitarbeitern alle quasi unter einen Hut zu bringen.

SPEAKER_00 15:11

Hey, nur ganz kurz. Business ist Teamsport und daher brauchen wir deine Unterstützung. Wenn in dieser Episode etwas Spannendes für dich dabei ist, dann teile sie doch mit jemandem und lass uns ein Abo da. Wie machst du das in der Praxis dann? Wie schaut das so dein Arbeitsalltag als vorgesetzt aus?

SPEAKER_01 15:29

Als Führungskraft? Leider relativ viel Zeit im Büro. Also ich habe tatsächlich immer Genossen, die die Zeit auch auf den Bau stellen oder die Zeit bekunden in ihnen. Mittlerweile mehr im Büro und wirklich mehr in dieser Managerrolle, in diesem Organisieren drinnen. Aber ich bin relativ zeitig im Büro, also meistens um 6 Uhr. Und Mitarbeiter kommen dann so viertel sieben bis dreiviertel sieben herumkommen die meisten. Die Projektleiter teilen dann die Mitarbeiter ein, weisen ihnen die Baustellen zu und dann fahren eigentlich alle hinaus auf die Baustellen. Und ich bin sozusagen eher im Hintergrund, also im aktiven Kundengeschäft eher weniger mittlerweile. Ich betreue schon noch Stammkunden und bin regelmäßig auch im Kundenkontakt, aber das Hauptchef, das operative Geschäft läuft eigentlich mittlerweile bei uns über die Projektleitung. Also von der von der Kundenbearbeitung her, vom Angebot, vom Auftrag bis zur Auftragsabwicklung managen die Projektleitung und die Abrechnung selber landet dann wieder bei mir.

SPEAKER_00 16:29

Wie viel Prozent der Zeit würdest du da sagen, ist so ungefähr Leadership-Aufgabe? Also wie könntest du das irgendwie gewichten?

SPEAKER_01 16:36

Also gefühlt irgendwie permanent. Permanent. Würde ich schon. Ich glaube, dass es auch wichtig ist. Ich habe selber immer wieder gemerkt, es gibt so Phasen, wo man denkt, ich kann mich mehr zurücklehnen oder mehr zurückziehen, dann passieren auch vielleicht Dinge, die mir nicht so gut gefallen. Also ich versuche schon auch immer so eine ständige Präsenz irgendwie zu sein. Also ich habe das schon so ein bisschen vielleicht so ein altmodisches Denken vielleicht, aber so zu versuchen, der erste in der Früh da zu sein und der Letzte, der geht. Ist natürlich schwierig im Handwerk, weil du fängst relativ früh an, hörst dafür schon so um vier, halb fünf hören die Baustellen meistens auf, aber die eigentliche Arbeit geht da dann noch weiter.

SPEAKER_00 17:24

Wie würdest du es anlegen dann so oder wie würdest du deine Strategie als Führungskraft dann so beschreiben? Du sagst, okay, du bist sehr viel präsent. Es geht darum, natürlich auch irgendwie voranzugehen. Wie schaffst du da für Balance auch zu sorgen? Für Ausgleich, dass du einfach auch selbst fit bleibst, um diese Herausforderung auch zu heben?

SPEAKER_01 17:47

Es ist im Prinzip schon, also es muss auch was sein, und das habe ich bei mir auch gemerkt, was mir Spaß macht. Sonst würde ich es, glaube ich, nicht in der Intensität machen. Ich habe mir dann kurz einmal auch so die Frage gestellt, was wäre, wenn ich jetzt nicht mal den Bodenleger, mal ein Bodenlegerberuf erlernt hätte, was wäre, wenn ich Schlossack gemacht wäre oder Glaser oder würde mir das genauso Spaß machen? Und ich glaube prinzipiell schon, weil mir an sich einfach diese Kombination gefällt, wirklich aus Handwerk, aus handwerklicher Tätigkeit und eben auch an diesem Führen, auch an diesem Kundenkontakt, das Kontakt zu Leuten, du machst ein Angebot, du kriegst einen Auftrag, du lieferst wohl ein cooles Werkstück, schreibst eine Rechnung, das wird bezahlt, also allein dieser ganze Prozess ist was, was mich fasziniert und was mir eigentlich Spaß macht, ja.

SPEAKER_00 18:42

Und diesen Prozess, die Arbeit selbst als Führungskraft, wenn du in einem wachsenden Unternehmen bist, also du skalierst ein Unternehmer von 20 auf 50 Mitarbeitern, dann verändert sich auch deine Aufgabenbeschreibung. Also du hast ja gesagt, du bist natürlich viel mehr im Büro, du bist viel mehr, ja, nicht mehr auf den Baustellen unterwegs, weniger Kundenbetreuung, viel mehr in der Managementrolle. Wie gehst du das an, dass du dann Führungskräfte führst und die deine Vision, deine Kultur im Unternehmen weitertragen? Worauf achtest du da?

SPEAKER_01 19:19

Ich glaube, dass schon wichtig ist, das, was mein Vater auch immer gemacht hat, dass einfach denen auch vorzuleben. Also ich glaube jetzt nicht, dass ich mir vom Mitarbeiter irgendwas erwarten kann, wenn ich das selber nicht vorlebe oder nicht vormache. Also wenn der Mitarbeiter merkt, okay, der Chef macht zum Beispiel keine Überstunden, der geht immer pünktlich um 16 Uhr nach Hause und erwartet dann aber von uns, dass wir bis um 8 am Abend vielleicht eine wichtige Baustelle fertig machen. Lässt sich dann aber vielleicht nicht blicken, wenn wir Überstunden machen oder ist dann zum Beispiel nicht mehr erreichbar. Also das passt einfach nicht. Und ich glaube auch, wenn die Mitarbeiter wissen, dass du das selbst auch mit vollem Einsatz machst und dahinter bist und denen das vorlebst, wie man sich das vorstellt, dann wird das auch in der Firma so umgesetzt.

SPEAKER_00 20:05

Vorleben. Und wenn sie dich gar nicht so viel sehen, weil du ja im Büro bist? Ich sorge schon für eine ständige Präsenz. Okay, wie machst du das? Gibt es da so einen Mindeststandard für dich gesetzt? Oder hast du eine Baustellentour?

SPEAKER_01 20:19

Ja, genau, hier und da so eine Baustellen Tour oder so das Gefühl haben, wenn irgendwann eine Baustelle im Verzug ist oder zu locker läuft, ja, kann man ja doch einmal schon kurz vor sieben dort sein und schauen, ob da wirklich Punkt 7 quasi der Startschuss fällt und wirklich gearbeitet wird. Oder ob es irgendwelche anderen Themen gibt. Aber es gibt heute genug Wege, um präsent zu sein. Also Mitarbeiter anrufen, auch einmal fragen, hey, wie geht es euch auf der Baustelle? Läuft alles gut, wie ist das Wetter? Können wir halt überhaupt Fassade machen? Oder auch im Austausch mit dem Kunden und dem Mitarbeiter auch wissen lassen, dass du, nur weil er jetzt dort ist und ich nicht dort bin, ich die Baustelle ausgeblendet habe. Also es ist eher so, dass ich sage, ich sitze zwar nur vor meinem Schreibtisch, aber geistig bin ich schon auf 20 Baustellen gerade gleichzeitig und mache mir Gedanken drüber, wer gerade wo ist, wer gerade wo, was macht. Ich schaue mir die Angebotsjournale durch, die Auftragsjournale, die Rechnungsjournale, die Baustellenplanung auch einfach die Wochenzettel, die die Mitarbeiter abgeben, Fahrtenbücher. Also du hast ja genug Wege, um quasi da ständig präsent zu sein und dir genug Wissen zu besorgen, was halt läuft.

SPEAKER_00 21:30

Ich glaube, das ist ja ganz ein entscheidender Faktor, du hast es gesagt, auch mal zu fragen, wie ist das Wetter, können wir überhaupt das machen, dieses Thema nicht, weil du kannst natürlich, wenn du zu viel präsent bist, kann es ja leicht den Anschein erwecken, als würdest du kontrollieren und irgendwie dann vielleicht Eigenengagement sogar erdrücken. Also insofern ist es ja auch oftmals das Thema Interesse, oder?

SPEAKER_01 21:51

Ja, das ist auch gerade im Handwerk so, wenn du sich dann alten Handwerksstrukturen anschaust, ja, jeder Arbeitsfanggang. Vorgegeben. Du musst das Schleifen und Spachteln und Tiefen grundieren und dann wird es grundiert und dann wird es gemalt. Also da sind diese Arbeitsvorgänge. Und dann ist es schon so, dass oft die Mitarbeiter unter ganz strenger Hand gehalten werden und kontrolliert werden und hast das gemacht und hast das gemacht und schick mir ein Foto, hast das gemacht und dann erwartet man aber, wieso arbeitet er nicht selbstständig? Wieso fragt er nach jedem Schritt nach? Und ich glaube, wenn die nicht den Freiraum haben und die Erfahrungen machen können, dann wird das auch nichts mit selbstständig lernen. Also wir haben das Prinzip so, wenn einer bei uns die Lehre macht und ausgelernt ist, wir versuchen die wirklich relativ früh selbstständig arbeiten zu lassen. Oder auch Lehrling, der jetzt den Führerschein hat, da, wenn ein Mitarbeiter Vorlaub ist, da hast das Firmenauto, fahr hin und mach die Kleinigkeit. Mal einmal das WC aus, ohne dass jetzt ein Facharbeiter oder ein Meister neben dir steht. Also die müssen einfach eigene Erfahrungen sammeln, um das zu verinnerlichen.

SPEAKER_00 23:04

Das ist ein super spannender Punkt und da geht es ja oftmals auch um das Thema Fehlerkultur. Was würdest du sagen, ist die wichtigste Verhaltensweise von dir selbst, das ist Führungskraft, weil ich bin der festen Überzeugung, dass die Führungskraft da sehr viel steuert, dass das möglich ist.

SPEAKER_01 23:25

Ja, Fehlerkultur, also Fehler können natürlich passieren, gerade im Handwerk ist auch die Fehleranfälligkeit relativ hoch. Du hast immer wieder verschiedene Schnittstellen. Jetzt ist der eine Mitarbeiter an einem Tag dort, am nächsten Tag ist er krank oder auf Urlaub oder hat eine andere Baustelle, ein anderer Mitarbeiter ist dort, muss quasi den Arbeitsgang abnehmen, den der andere gemacht hat und weiterarbeiten. Das heißt, oft kannst du die Fehlerquelle gar nicht eruieren. Nach drei Jahren blättert die Wand irgendwo ab. Wo ist der Fehler? Welcher Mitarbeiter hat es jetzt gemacht? Du hast verschiedene Hände quasi, die darüber gearbeitet haben. Aber darum versucht man denen auch immer, Projekte zu geben, kleine Projekte zum Beispiel zum Beginnen. Alle Arbeitsschritte vom Anfang bis zum fertigen Ergebnis soll er einmal komplett durchmachen, dass er weiß, wie das funktioniert. Und wenn doch einmal was passiert, ich glaube, wichtig ist, dass man es offen anspricht, aber jetzt nicht unbedingt da gleich zum Schimpfen anfängt oder jetzt Mitarbeiter so quasi einfach gesagt, einfach zusammenscheißt, ist, glaube ich, ein bisschen kontraproduktiv. Also schon auch drüber reden. Projektleit auf mir auch den Ansatz, wenn du was während der Arbeitszeit verbockst und es ist ein Fehler von dir, dann fahrst du nach der Arbeitszeit hin in deiner Privatzeit und reparierst den Fehler. Weil dann merkst du das.

SPEAKER_00 24:49

Ja. Der nächste Punkt ist ja auch immer, also das ist natürlich der eine Ansatz, wie schafft man dann diese Lernkultur auch? Wie schaffe ich diese Erfahrung so zu kreieren, dass er sagt, okay, beim nächsten Mal weiß ich es. Die andere Frage ist oftmals: wie gehe ich mit dem Risiko vielleicht auch zum Kunden hinum? Wenn man sagt, okay, ich habe jetzt vielleicht einen potenziell unzufriedenen Kunden, wenn das Klon nicht sauber ausgewalt ist. Wie geht man damit um? Ich habe vielleicht Angst davor.

SPEAKER_01 25:21

Also Kundensfriedenheit ist bei uns ja Gott sei Dank relativ gut. Wir haben auch viele Google-Bewertungen mittlerweile aufgebaut. Aber irgendwo muss er es ja lernen. Wir versuchen natürlich schon auch Eigenprojekte zu machen. Vielleicht kann er in der Firma einmal alleine was ausmalen. Vielleicht gibt es irgendwo eine kleine Mietwohnung in der Nähe, wo man es einmal probieren und rantasten kann. Natürlich würde ich jetzt nicht einen frisch ausgelennten Lehrling irgendwo in eine High-End-Villa schicken zu einem heikleinen Kunden und sagen, dort magst du jetzt einmal eine Decke Q4-Spachteln und hochgrenzend malen. Das wird nicht funktionieren auf Anhebung. Also versuchen mit einfachen Arbeiten, mit einfachen Projekten die Leute ein bisschen heranzuführen, dran an selbstständig arbeiten, weil du hast heutzutage natürlich auch auf den Baustein überall immer einen Leistungsdruck, einen Zeitdruck. Das muss rentabel laufen. Und jetzt soll ein Lehrling dort beginnen, seine ersten Spachtelerfahrungen zu machen. Schwierig, aber es gehört dazu, weil wenn der drei Jahre oder so wie bei uns, wenn die Doppellehre machen, die machen maler Bodenleger Doppellehre, das sind vier Jahre Lehrzeit, der kann ja nicht vier Lehrer ja nur zusammenkehren oder nur Schmutz wegräumen oder nur Material vorbereiten oder nur Spachtelmasse oder Farbe anrühren und dann erwarte ich mal nach vier Jahren, nach der Lehrabschlussprüfung, dass der jetzt alles kann. Das wird nicht funktionieren. Also einfach diese Erfahrung machen und zulassen, es kann einmal was passieren. Solange es im Rahmen bleibt, ist alles in Ordnung. Dann würde ich sagen, einfach mit einfachen Tätigkeiten einmal starten, aber die wirklich komplett alleine durchziehen lassen.

SPEAKER_00 26:59

Wie glaubst du soll ein Unternehmer seinen Leuten Fehlerkultur beibringen?

SPEAKER_01 27:09

Also eine gute Frage. Also ich glaube, bei uns hat das insofern, glaube ich, geklappt, weil ich die Leute gut gekannt habe, weil ich ja selber auch auf dem Baustein gearbeitet habe und oft weiß, worauf es ankommt. Und du kannst dann schon verifizieren, woher kann denn der Fehler? Ist der Fehler jetzt passiert, weil zu wenig Trockenzeit war? Ist der Fehler passiert, weil man einfach schlampig gearbeitet hat? War es vielleicht einfach zu wenig Trockenzeit oder ist vielleicht einfach ein Arbeitsgang übersprungen worden? Wenn ich natürlich weiß, woher der Fehler kommt, kann ich anders drauf reagieren, weil bei uns gibt es schon so Fehler, wo ich sage, das wäre nicht passiert, wenn vielleicht der Vorgesetzte die Führungskraft den Untergrund besser geprüft hätte. Und es gibt aber Fehler, wo der Mitarbeiter sehr wohl alleine was dafür kann. Und da würde ich schon verifizieren. Aber ich finde, Fehlerkultur ist wichtig, dass genau auch, weil wenn du nie was mitbekommst, wenn nie irgendwelche Fehler passieren, dann ist ja auch irgendwas falsch. Also wenn da ständig Sachen verheimlicht werden, das ist der Fernseht am Cheflanden, dann ist auch falsch. Weil dann hast du wirklich das Thema, dass du, glaube ich, so weit weg bist von dem Ganzen, dass du die Reklamationen dann erst über unzufriedene Kunden bemerkst, wenn es geht um schlechte Rezension bekommen oder wirklich Kunde zahlt die Rechnung nicht oder es gibt irgendwie Probleme, die vor Gericht landen. Das sind, glaube ich, Sachen, die dann einfach zu weit gehen und einfach eskalieren. Und das ist meistens nicht notwendig. Das kann man viel früher abfangen.

SPEAKER_00 28:48

Könntest du uns Schritt für Schritt durch so einen Prozess leiten, wie du umgehen würdest am Reißbrett, wenn alles für dich ideal laufen würde? Wir wissen, die Realität ist selten ideal. Aber wenn alles ideal laufen würde, wie würdest du Schritt für Schritt eine negative Kundenrezension angehen mit deinem Mitarbeiter?

SPEAKER_01 29:11

Naja, das ist immer insofern die Frage, wann landet dann das Ganze bei mir? Ist das wirklich eine Arbeit, die abgeschlossen ist und da ist ein unzufriedener Kunde? Und dann ist auch die Sache, woran liegt es? Man hat immer so gleich einmal den erste Schritt, ja, der Kunde ist schwierig und der Kunde ist schuld, ja. Das hörst du mal gleich vom Mitarbeiter meistens. Nehmen wir an, du sitzt in deinem Büro, gell?

SPEAKER_00 29:34

Du sitzt in einem Büro und erkennst, ah, zack, negative Kundenrezension. Was machst du?

SPEAKER_01 29:42

Also, wenn du mal den Kunden anrufen, dann Kunden mal nachfragen, mich erkundigen, wie es zu dem gekommen ist oder was genau passiert ist, was genau vorgefallen ist. Und dann bin ich auch jemand, der immer lösungsorientiert denkt. Also ich versuche dann immer zu fragen, woran liegt es, was ist das Problem? Kann man das Problem beheben? Ist das eine schirchgezogene Fuge, ist das ein Übergang beim Boden? Haben wir irgendwas verbockt? Und dann immer mit einem Lösungsvorschlag parat sein. Also ich schaue mir nicht davor zu sagen, dann schicke ich die Mitarbeiter noch einmal vorbei und wir machen das quasi, bis das passt. Also irgendwie so ein qualitativer Abzug, dass man sagt, man lasst dann 10% von der Rechnung nach oder so, wäre auch noch ein Schritt, wenn es für den Kunden in Ordnung ist und er sagt, okay, machen Sie mal einen kleinen Nachlass, dann akzeptiere ich diesen Mangel, ja, ist auch gut, aber prinzipiell stehen wir ja zu unserer Qualität im Handwerk und wollen das auch so hinterlassen, dass es passt.

SPEAKER_00 30:38

Ja, okay, sagen wir mal, das ist für den Kunden. Wie gehst du jetzt mit den Mitarbeitern dazu um? Also okay, du weißt, Kunde, da gab es einen Mangel und der Kunde hätte gern, dass es ausgebessert wird. Wie gehst du jetzt in Unternehmen intern mit Mitarbeitern Schritt für Schritt damit?

SPEAKER_01 30:58

Ja, ich nehme da schon die Mitarbeiter zur Seite und rede mit Mitarbeitern darauf hinein, es werden auch da wieder ins Büro reinkommen oder im Rahmen dessen, wenn vielleicht der ein Mitarbeitergespräch ansteht, ihm schon zu sagen, was der Fehler war und was aus meiner Sicht der Fehler war oder das Problem war. Und ich schicke dann oft den gleichen Mitarbeiter auch noch hin zum Kunden und sage, jetzt besserst du aber den Fehler aus, damit das passt.

SPEAKER_00 31:22

Hey, nur ganz kurz. Business ist Teamsport und daher brauchen wir deine Unterstützung. Wenn in dieser Episode etwas Spannendes für dich dabei ist, dann teile sie doch mit jemandem und lass uns ein Abo da.

SPEAKER_01 31:32

Also dass quasi jeder die Chance bekommt, seinen eigenen Fehler rauszubessern. Und für mich auch wichtig, dass der Mitarbeiter den Fehler sieht und weiß, dass es ein Fehler ist, dass er ihm beim nächsten Mal darauf aufpasst und den Fehler ihm nicht mehr macht.

SPEAKER_00 31:46

Okay, also dass er quasi auch die Lernerfahrung daraus ziehen kann.

SPEAKER_01 31:49

Manchmal ist das aber schon so verfahren, dass der Kunde vielleicht sagt, ja, können es mir vielleicht einen anderen Mitarbeiter schicken, ist auch oft gut, um Spannung rauszunehmen. Also es gibt oft Schäden, gab bei Wasserschäden, das sind manchmal ein bisschen undankbar, weil Zahlen tut es im Prinzip die Versicherung. Abnehmen muss es aber der Endkunde, der Geschädigte, und da liegen oft die Erwartungen massivst auseinander. Und da gab es in der Vergangenheit auch schon einmal ein-, zweimal die Situation, wo ich einfach gemerkt habe, Kunde und Mitarbeiter, die sind nicht auf einer Wellenlänge, das wird nichts mehr. Also den jetzt dorthin zu schicken, das würde einfach die ganze Situation einfach noch komplizierter machen. Ganz einfach zum Kunden sagt, tut mir leid, ist passiert, neun Quadratmeter Boden habe ich schon nachbestellt, ich schicke ihnen einen anderen Mitarbeiter, wir reißen den Boden raus, wir legen den Boden neu hinein und dann hoffe ich, dass es passt. Und das ist dann meistens wirklich so ein Cut, wo ich sage, gut, der finanzielle Schaden hält sich jetzt in Grenzen bei diesem neun Quadratmeter Boden, aber du startest quasi die Situation einmal komplett neu und dann funktioniert es meistens.

SPEAKER_00 32:55

Jetzt muss ich weiterfragen, der Mitarbeiter. Wie führst du den jetzt dorthin, dass er a daraus lernt und b irgendwie gemeinsam im Team sicherstellt, dass beim nächsten Mal die Qualität... Weil vielleicht war es auch nur Schlampigkeit, vielleicht hat er einfach nicht den richtigen Fokus draufgelegt. Kann ja auch sein.

SPEAKER_01 33:14

Das ist durchaus möglich. Es gibt auch Mitarbeiter, wo immer wieder die gleichen Fehler passieren. Aber ich glaube auch, dass es für jeden irgendwo vielleicht das richtige Einsatzgebiet in der Firma gibt oder die richtige Tätigkeit. Weil ich habe ja schon gesagt, wir sind ein relativ vielseitiger Betrieb und jeder Mitarbeiter hat seine Stärken und Schwächen. Und oft weiß ich die Schwächen vom Mitarbeiter, ich weiß, da ist er nicht gut, ich weiß, der Kunde ist vielleicht anspruchsvoller. Dann versuche ich das schon bei der Arbeitseinteilung wirklich so zu berücksichtigen, welcher Mitarbeiter kann was gut und welcher Mitarbeiter passt auch zu dem Kunden dorthin. Und ich glaube, wenn du das alles schon berücksichtigst bei deiner Arbeitseinteilung und quasi schon ein bisschen vorausdenkst, dann kannst du die Fehlerquote noch einmal minimieren. Dann passiert gar nicht so viel. Aber wir wissen, es gibt Mitarbeiter, die machen öfters die gleichen Fehler.

SPEAKER_00 34:09

Wie versuchst du die zu führen dann?

SPEAKER_01 34:13

Sie immer wieder auf ihre Fehler hinzuweisen und schon auch zu vermeiden, dass sie in die Situationen kommen, wo sie diese Fehler machen können. Oder einfach die Arbeitsbeschreibung genauer machen für die Mitarbeiter oder dem noch einmal genauer erklären, worum es geht. Nicht in der Früh, da ist den Auftragssättel, fahr hin und mach das, sondern die Schwierigkeiten nochmal hinauskizieren und sagen, beim Boden zum Beispiel, du pass auf, der Untergrund ist uneben, der Estrich ist porös. Tut es den gut anschleifen und mit einem Verfestiger vorstreichen und aufpassen das Niveau, wir müssen da anrampen oder mehr nivellieren. Also versuchen einfach die Fehleranfälligkeit durch gute Schulung einfach zu minimieren, dass die Fehler nicht mehr passieren.

SPEAKER_00 34:58

Wenn du jetzt nochmal zurückgehst an deine Anfangszeit zum Beispiel als Eigentümer, was würdest du sagen, waren so deine größten Learnings und vielleicht kannst du uns da einfach eine Geschichte erzählen, wo du sagst, okay, das war der Moment, wo ich mir sag, ah, so kann ich es nicht machen. Als Führungskraft.

SPEAKER_01 35:17

Ja, dass man schon auch teilweise, teilweise Kunden, wo ich einmal sage, die haben mir schon so richtig Dampf gemacht, wo ich gemerkt habe, das ist jetzt kurz vorm Eskalieren oder das ist schon eskaliert. Ich muss das lösen. Da ist kein ander da, der das löst für mich. Also ich trage das auch ungern zum Vater und sage, mach das jetzt für mich. Also ich versuche das dann schon selber zu lösen und das war dann teilweise schon auch mit finanziellen Einbußen verbucht, um die Situation einfach zu retten. Aber einfach so dieses, dieses Mann ist selber quasi sein eigener Chef und muss auch zu den Fehlern stehen, die passieren und auch Lösungen parat haben. Und das war, glaube ich, so am Anfang der größte Lerneffekt. Oder Mitarbeiter können eine Baustelle nicht fertig machen, weil zu wenig Material bestellt ist, um einen Quadratmeter zu wenig Boden zum Beispiel besteht. Das ist natürlich fürchterlich ärgerlich, weil jetzt müssen die am nächsten Tag noch einmal hin den Boden fertig machen, dann ist der Boden vielleicht bestellbare, dann ist er nicht gleich lagernd und du verlierst dann einfach Zeit ohne Ende. Kunde ist unzufrieden, weil du bist nicht fertig. Und jetzt die Sache, woran liegt es? Hat man zu wenig Material bestellt? Hat man vielleicht zu wenig Verschnitt mitberechnet, hat der Mitarbeiter vielleicht ein bisschen ein Brett dreimal verschnitten, was er immer wieder braucht. Dass man eigentlich so am Anfang so das Lernen aus diesen Fehlern und daraus für die Zukunft gelernt, in der Vorausplanung, was muss ich denn anders machen, dass die Fehler nicht mehr passieren?

SPEAKER_00 36:59

Was ist da dein Prozess dafür?

SPEAKER_01 37:01

Mein Prozess, ich merke mir sowas, extrem lang und extrem gut. Weil der Schmerz zu groß ist. Ja, generell und noch ein Interesse. Also ich denke immer schon so zurück an Baustein, was ist uns wo passiert? Wie kann man das vermeiden? Und trotzdem passieren die Fehler nach wie vor.

SPEAKER_00 37:21

Wie machst du das? Also wenn man jetzt sagt, okay, ich möchte vom Bernhard Buckel das System der Führung der Lernen aus den vorherigen Erfahrungen kopieren, wie würde ich das machen? Wenn ich jetzt sage, ich habe auch einen Handwerksbetrieb oder nehmen wir, sagen wir, ich habe einen Handelsbetrieb und ich möchte auch, dass mein Team aus den Erfahrungen lernt, wie würde ich das angehen?

SPEAKER_01 37:45

Wie würdest du das angehen? Also erst einmal Erfahrung, das ist gleich was, was einem keiner nehmen kann. Also ich kann auf so viel Erfahrung, Berufserfahrung von mir schon zurückgreifen, ja, auf die Erfahrung von meinem Vater, die er hat, auf die Erfahrung vielleicht noch vom Großvater und so, wie hat dein Betrieb früher funktioniert, wie funktioniert es jetzt? Und ich glaube, wahnsinnig wichtig ist auch die Erfahrung von den einzelnen Mitarbeitern. Also ich versuche schon noch immer die Mitarbeiter einzubinden. Also wir Mitarbeiter, einer ist zum Beispiel 30 Jahre bei uns in der Firma. Wie ich in der Firma gelernt habe und als Lehrling begonnen habe, habe ich mit dem mitgearbeitet. Ich war sein Lehrling auf der Baustelle, ich weiß, wie er arbeitet. Wenn ich für einen Kunden was kalkulieren soll, ein kompliziertes Geländer mit vielen Querstreben zum Lackieren. Es gibt natürlich einen Berechnungsansatz. Es gibt da Faktoren und Formeln, Länge, Breite, Stababstand, dann kalkulierst du es einmal mit einer Formel durch, dann kommt eine Summe X raus. Aber dann noch immer einmal die Mitarbeiter zu fragen, du, ich schicke ihm ein Foto zum Beispiel und frage nach, das Geländer gehört dreimal beschichtet, also gehört entschichtet, gehört ausgeschützt, gehört neu beschichtet, wie lange brauchst du dafür? Und dann kommt von dem zum Beispiel, naja, zwei Mann brauchen drei Tage. Dann rechne ich das noch einmal auf Stunden um und dann komme ich zu einem Preis. Aber ich glaube, da spielt die Erfahrung einfach irrsinnig viel mit hinein. Und ich hole mir, also ich schaue mich auch nicht davor, Fragen zu stellen und die Mitarbeiter zu fragen, du, wie würdest du das angehen? Oder wie funktioniert denn das? Weil dann hast du auch zum Beispiel den Vorteil, wenn du dann den Mitarbeiter hinschickst und der hat dir gesagt, zweimal an drei Tage und zweimal in drei Tage gehen sich nicht aus, dann habe auf einmal nicht ich allein den Fehler gemacht, sondern er hat den Fehler gemacht oder wir haben ihn gemeinsam gemacht. Vielleicht hätte ich noch einen Sicherheitsbuffer mit einbauen sollen, aber vielleicht ist doch was anderes. Aber somit habe ich die Mitarbeiter schon in diesem Prozess Geländerneubeschichten einmal mit einbezogen und ich bin auf einmal nicht mehr allein der Böse, wenn es schief läuft, sondern dann merkt er offensichtlich, er hat auch einen Fehler gemacht.

SPEAKER_00 39:56

Ja, genau. Also da ist jetzt echt was Super Spannendes angesprochen, dieses Thema Mitarbeiter einbeziehen. Und ich sage das auch immer, ich wollte als Führungskraft in meiner Zeit nie der Bad Guy sein. Ich habe gesagt, ich weiß nicht, nur weil ich Führungskraft bin, muss ich ja nicht immer der Böse sein der Strenge, der sagt, nein, so geht es nicht, oder Fehler oder was weiß ich, was richtig, falsch. Nein, wieso? Wir sind doch alle ein Team. Und genau über dieses Thema Fragen einbeziehen, kriegst du sich halt einfach auch in diese Ownership rein.

SPEAKER_01 40:22

Ja, und vor allem, wie gesagt, erstens freut sich der Mitarbeiter natürlich auch. Wenn jetzt der Chef ihn auch fragt oder Hilfe braucht vielleicht, nicht jetzt, du fahr hin und mach das, sondern ich sage ihm, du kannst dich erinnern, vor drei Wochen haben wir gesprochen über die eine Wohnung, Schimmelbefall dort in der Ecke, ja, wie gehen wir vor? Der Kunde hat das beauftragt, du fährst nächste Woche hin und machst es. Und ich rede vielleicht schon ein bisschen im Vorfeld mit ihnen drüber, was so meine Bedenken sind von diesem Projekt. Und er äußert vielleicht auch noch einmal seine Bedenken. Und ich glaube, wenn du da möglichst viele Leute mit ins Boot holst, dann bist du nicht alleine schuld. Genauso wenn es um Unternehmenszahlen gibt. Ich glaube, es ist schon wichtig, sich hinzusetzen, auch ein gemeinsames Ziel zu definieren, ja, mit den Leuten, die jetzt Führungspositionen im Unternehmen haben, damit alle in einem Boot sind, weil sonst zieht der Chef zieht in die Richtung, die Mitarbeiter ziehen in die andere Richtung und dann wundert man sich, warum man nicht zusammenkommt. Ich glaube, wenn man ein gemeinsames Ziel definiert und immer wieder auf die Ziele auch drauf schaut und du die Leute einfach integrierst in diese Prozesse, da kann man gemeinsam einfach viel, viel mehr bewegen und du bist nicht immer der Bad Guy, der da nur Konter gibt, sondern sagen, hey, wir haben uns ja gemeinsam dazu committed, diese Ziele zu erreichen. Warum erreichen wir die Ziele jetzt nicht? Was sind gerade unsere Probleme, unsere Herausforderungen?

SPEAKER_00 41:47

Du hast quasi einen Anker gesetzt, einen Nordstern, wo man sich immer wieder hinorientieren kann und auch sagt, okay, dort wollen wir hin, da stehen wir gerade, wie kommen wir dort wieder hin? Oder was müssen wir tun? Das heißt, du kannst aber auch über Fragen führen. Wenn du das Ziel nicht gesetzt hast, also wenn das Ziel nicht klar ist, kannst du gar nicht über Fragen führen.

SPEAKER_01 42:03

Ja, das habe ich auch lange gebraucht am setz dich hin und definier deine Ziele. Was für Ziele? Immer, immer das Maximum. Immer das, was geht. Wir arbeiten einfach und wir arbeiten Vollgas und wir rechnen immer das ab, was fertig ist. Und einmal ist es ein bisschen mehr und einmal ist ein bisschen weniger, aber du arbeitest, arbeitest, arbeitest vollkommen planlos. Und wenn du dir aber anfängst, dann wirklich Etappenziele zu setzen, du setzt dir mal Monatsumsatzza, du setzt nicht ein Gesamtziel, ja, dann weißt du immer, wie nah bist du gerade an deinem Ziel dran oder wie weit entfernt von diesem Ziel? Und was sind auch die Ursachen, ja? Warum schaffen wir gerade unseren Monatsumsatz nicht? Oder warum haben wir es letztes Jahr locker geschafft, den Monatsumsatz zu erreichen? Warum geht es jetzt gerade nicht? Ist es nur, weil die Zeiten draußen gerade schlecht sind am Bau? Was sind so die Ursachen? Sind es die Mitarbeiter, weil dann sagt vielleicht eine Führungskraft, nein, ich habe nur lauter lauter Flaschen in meinem Team, mit denen funktioniert das ja nicht. Ja, warum hat es aber die letzten 150 Jahre, seit 1878, das war jetzt übertrieben, aber warum hat es die letzten fünf Jahre funktioniert mit genau diesen Leuten? Ja, genau. Und du bist jetzt seit zwei Ja, warum funktioniert es jetzt auf einmal nicht mehr? Also schon auch die Leute, die in die Verantwortung holen und mit einbinden in diese Probleme und Themen.

SPEAKER_00 43:25

Das ist ja total menschlich, auch gleich einmal zu sagen, okay, die Zeiten sind schlecht, ich kenne das selbst, das kannte ich aus der Handelsumgebung genauso. Naja, der Jänner, der Februar, die sind immer schwach und so. Ja, ja, schon klar. Wir hatten aber letztes Jahr auch einen Jänner und einen Februar. Was ist unser Beitrag gewesen, dass heuer potenziell hinter dem Feuer liegt? Wie gehst du damit um, wenn du sagst, okay, Führungskraft, du sprichst Führungskraft darauf an und du sagst, ja, die Zeiten sind nicht schlecht, Bernhard.

SPEAKER_01 43:53

Ja, die Zeiten sind, glaube ich, immer schlecht. Also, das kenne ich von mir, wenn du mich fragst, wie jetzt, ja, wir können. Besser sein, aber weil man einfach selber gleich immer auch mehr will. Und einfach dieses Nicht-Zufriedensein kommt halt heutzutage auch häufig vor. Man muss sich das schon immer bewusst machen, was für Ziele hat man erreicht oder wo steht man denn gerade wirklich. Und in Wirklichkeit gibt es schon auch immer viele kleine Etappenziele zu feiern, glaube ich, die man erreichen kann oder die man erreicht hat. Und ja, zu dem Thema, die Zeiten sind schlecht. Wie gesagt, gerade in der Bauwirtschaft ist draußen gerade nicht leicht, auch mit den ganzen Matralllieferanten und so, was man drumherum so hört, gestiegene Kosten im Handwerk. Ich glaube, du musst immer deine Nische finden. Weil irgendwas geht immer gut und irgendeine Branche investiert immer gerade viel. Also nur weil jetzt zum Beispiel der allgemeine Bau steht, was bei uns geht, sind gerade aktuell viele Naturbaustoffe. Also Leute, die wirklich bewusst ökologisch wohnen oder ausbau wollen, dann gibt es coole Trockenbausysteme mit Strohplatten, mit Lehmputzen und das sind jetzt nicht die breite Masse. Das ist eine Nische. Aber wenn es quasi dem allgemeinen Baubereich schlecht geht, brauchst du einfach nur deine Spezialisierung, weil irgendein Themengebiet in diesem großen Bereich Bau geht gut. Oder Wasserschäden. Wasserschäden kommen immer vor. Mal mehr, mal weniger, aber die sind einfach immer da am Markt. Jetzt bin ich Projektleiter bei dir.

SPEAKER_00 45:24

Okay. Nehmen wir das mal an. Und was sind meine, wie misst du meine Leistung? Oder wonach bewertest du meine Leistung? Also wichtig.

SPEAKER_01 45:38

Also erstens einmal nach den Abrechnungszahlen jedes Monat. Also wir haben so interne Abrechnungsvorgaben, was jeder Projektleitner mit seinem Team erreichen soll.

SPEAKER_00 45:48

Das ist Umsatz oder quasi abgeschlossene Prozess.

SPEAKER_01 45:50

Das ist Umsatz, das ist Umsatz, das sind abgeschlossene Projekte. Wir handhaben das auch so relativ einfach. Bei uns kommt schon, wird es an dem gemessen, es kommt alles in einem Topf. Also es kann einmal einer ein gutes Monat haben, es kann einmal wer ein schlechtes Monat haben. Ich sage, wir gemeinsam als Team, jeder muss quasi seinen Beitrag leisten, damit wir unser Gesamtmonatsziel erreichen. Und ich habe auch das Gefühl, der Zusammenhang zwischen den Projektleitern bei uns ist schon auch relativ stark und die unterstützen sich auch gegenseitig. Also es sind jetzt keine Einzelkämpfer, der sagen, haha, ich bin gut und der andere ist schlecht und das interessiert mich nicht. Sondern die arbeiten, die arbeiten schon zusammen. Wir haben auch den Vorteil, glaube ich, wir sind alle ungefähr in einer Altersklasse. Also alle so fünf, sechs Jahre auseinander und so vom Gedanken her relativ gut auf einer Wellenlänge und alle auch mit handwerklicher Erfahrung und gutem Background. Aber vor allem wird es natürlich von mir gemessen, wie viel Kontakt brauche ich jetzt zu den Kunden, damit auch die Projekte laufen? Oder wie sehr bin ich involviert? Oder ist das jetzt ein Projektleiter, der sagt, ich mach das, er übernimmt den Kunden und ich kriege nach zwei Monaten die Abrechnungsunterlagen und sagt, kannst du die Rechnung schreiben, wir sind fertig. Oder kommen da immer wieder Rückfragen vom Kunden direkt an mich zurück. Könnten Sie den Herrn Sohn so noch einmal ausrichten? Also auch dieses, wie sehr nimmt man der Projektleiter jetzt wirklich das ab? Also wie sehr übernimmt der auch Ownership für ein Projekt? Genau, genau. Und bei uns sind ja die Projektleiter haben ja dann auch quasi die Verantwortung für die Mitarbeiter unter sich. Also die haben quasi die Gesamtverantwortung für den Kunden, für ihre Mitarbeiter, für die Materialbestellung, alles, was sie sozusagen brauchen. Also die von hinten besichtigen, die legen das Angebot, die bekommen den Auftrag vom Kunden, die wickeln den Kunden quasi komplett ab und ich bekomme es dann wieder zurück zum Rechnungsschreiben. Und da kann ich schon auch quasi daran feststellen, wie erfolgreich das ist oder wie sehr funktioniert das Ganze. Wird es einfach abgerechnet? Der Kunde sagt, er ist zufrieden, er zahlt das und fertig. Freut es mich natürlich auch. Natürlich ist das so ein bisschen, weil man dann denkt, eigentlich geht jetzt dieser ganze Prozess, den ich also gern habe, komplett an mir vorbei. Aber es ist einerseits ein gutes Zeichen, weil ich merke, es funktioniert einfach.

SPEAKER_00 48:17

Man muss auch loslassen dann können, oder? Wenn man mehr Distanz bekommt. Das stimmt, ja. In der Führung. Da habe ich eine Detailfrage dazu. Weil, also ich habe das ja selbst einfach lange, lange Jahre erlebt, dass ich Führungskräfte geführt habe und die Führungskräfte Führungskräfte geführt haben. Und ich habe es ähnlich angelegt wie du to sagen, okay, der muss eigentlich lernen, wie, also seine Filiale, die er verantwortet, wie ein eigenes Unternehmen zu betrachten. Das ist das Ziel. Mir ist wichtig, dass der sagt, okay, das ist mein eigenes Unternehmen, ich kenne die Zahlen, ich kann mich selbst eigentlich bewerten, das muss nicht ich machen. Ich weiß, wo ich stehe, ich weiß, wie ich in der Zielerreichung stehe. Das war mein Ziel, dass der das sofort jederzeit selbst für sich herausfinden kann. Das nimmt mir einfach dann die Zeit, die ich dafür aufhören muss und gibt sie mir für Strategisches. Jetzt ruft ich einen Kunde an, nehme ich das Beispiel, und es passt was nicht. Ich bin ein Projektleiter. Wie gehst du jetzt als Führungskraft mit dieser Situation um?

SPEAKER_01 49:27

Also erst suche ich natürlich einmal das Gespräch mit dem Projektleiter und frage du, was ist denn da los? Was ist denn darüber passiert oder was sind die Themen? Ist das jetzt wirklich so ein großes Problem oder ist das irgendein kleines Problem? Und dann einfach drüber sprechen und dawarte ich mir schon von ihm, dass er das lösen kann. Manchmal steht er natürlich an und findet keine Lösung. Ja, dann muss ich aber mit ihm gemeinsam eine Lösung finden. Also ich tue da auch niemanden einfach overrulen und rufe jetzt den Kunden direkt an und sag, na, passt schon, ich mach das, weil dann fühlt er sich wieder übergangen. Und dann merkt er auch, okay, wenn man es nicht mache, übernimmt sie der Chef. Und das ist so wichtig. Und das ist eigentlich auch wieder der falsche Weg. Ich meine, es gibt so Momente, so Situationen, es gibt so Kunden, da merkst du, die stehen mit dem Mitarbeiter an und mit dem Projektleiter an, die wollen automatisch ihr Problem bei der höchsten Ebene deponieren und die erwarten sich jetzt, dass der Chef persönlich dort antanzt und der Chef persönlich eine Lösung findet. Wir haben so Themen auch schon gehabt. Da habe ich vorher dann nochmal kurz mit dem Architekten telefoniert und gemeint, worum geht es denn da jetzt wirklich? Gefällt ihnen der Boden überhaupt nicht oder wollen die nur einen Nachlass oder wurde es falsch kommuniziert? Was ist das Thema? Dann haben wir einen gemeinsamen Baustellermin zum Beispiel gemacht, beim konkreten Fall bin ich mit dem Projektleiter gemeinsam hingefahren. Der Kunde hat automatisch gesagt, ah, sie sind daher so und so, na, freut mich, dass wir es jetzt endlich einmal sehen. Kurzes Geplänkel fort auf der Baustelle, wir haben eine Lösung gefunden in das Ganze und es war erledigt. Aber auch in Absprache mit dem Projektleiter wurde einfach gemeinsam die Sachen angehen und lösen.

SPEAKER_00 51:11

Das ist so wichtig, weil man ist irgendwie oftmals dazu verleitet, natürlich als Vorgesetzter, als Eigentümer, man hat irgendwo auch Macht. Allein schon dadurch, dass man, sag ich mal, an der Spitze steht, hat man eine gewisse Ausstrahlung zum Kunden hin, auch wie du sagst. Da muss halt der Oberposs antanzen. Und gleichzeitig darf man aber nicht die Verantwortung vom Projektleiter nehmen, weil sonst entmachte ich ihn in seiner Rolle. Und dadurch sagt er dann eben, wie du richtig gesagt hast, ja, ja, passt, Chef macht es eh, wenn irgendwas passiert.

SPEAKER_01 51:40

Ja, und das ist halt auch der Fehler, oder Fehler, was oft passiert. Jetzt fahr der Mitarbeiter dorthin, der verbockt irgendwas. So denkst du automatisch, ja, der kann das nicht, ich schicke einfach unseren Top-Mann hin, der soll das machen. Ja, eh klar, es wird dann passen, aber der, der den Fehler gemacht hat, kriegt es wiederum vielleicht nicht einmal mit. Oft ist das zwar der einfache Weg, weil du denkst, ja, dann baue ich mich nicht darum kümmern, ich schicke den hin, der macht das und fertig. Aber langfristig gesehen ist es dann halt, glaube ich, nicht gut.

SPEAKER_00 52:09

Ja, da höre ich jetzt dieses heraus, ja, es ist dieses klassische. Du hast die Easy Choice, Hard Life, ja. Hard Choice ist. Easy Life, also diese Langfristigkeit, Kurzfristigkeit, die man da bedenken muss. Und hey, nur ganz kurz. Business ist Teamsport und daher brauchen wir deine Unterstützung. Wenn in dieser Episode etwas Spannendes für dich dabei ist, dann teile sie doch mit jemandem und lass uns ein Abo da. Das ist für viele Führungskräfte eine große Herausforderung, da zu sagen, okay, ich nehme nicht den Fahrstuhl, sondern ich gehe die Treppen, weil es langfristig halt sinnvoller ist. Wie schaffst du das, dass du dort hingekommen bist? Oder was war da so die Erkenntnis dafür? Oder war das immer schon so? Also ich gehe fast immer die Treppen.

SPEAKER_01 52:54

Also auch wenn das ein Altbau ist, der relativ hoch ist, ich nehme fast immer die Stufen. Nein, also ich glaube, ich schaue mich auch nicht irgendwie vor dem harten Weg oder irgendwie vor Herausforderungen. Aber es ist halt schon so, du brauchst auch Leute, die das mit dir gehen und die das mit dir machen, weil es bringt nichts, wenn du das quasi allein durchziehst. Gerade dieses Wachstum in einem gewissen Bereich gelingt dir, glaube ich, wirklich nur im Team. Und ich habe das drei, vier Jahre selber lang durchgemacht, wo wird einfach mit dem Vater gemeinsam auch voll hineingearbeitet, mit unserem Stammteam, immer Gas gegeben. Die Überraschung war, am Jahresende, es war immer gleich. Erstmal ein bisschen mehr, ein bisschen weniger, ein bisschen mehr, ein bisschen weniger. Und dann haben wir gedacht, eigentlich limitierst du dich ja immer nur durch dich selbst, weil du willst alles selber machen. Du bist für alles zuständig in der Firma, du magst die Besichtigung, du kümmerst dich um die Baustelle, du teilst sie Leute ein, du besorgst das Material, was kurzfristig zu besorgen ist, uh, die brauchen dort irgendeinen Kleber, fast schnell zum Lieferanten, holst den Kleber, bringst ihn auf die Baustelle, betreust den Kunden, redest mit den Kunden und dann fährst du wieder ins Büro, dann schreibst die Rechnung, dann das ist ein ewiger Prozess, bis so eine Baustelle eigentlich abgeschlossen ist. Und wenn du dich nur mit dem beschäftigst, dann bist du quasi immer in deinem eigenen Käfig und kommst aber nie raus aus dem. Und dann habe ich einfach gemerkt, wenn du starke Mitstreiter hast und Mitarbeiter, die mit dir was bewegen wollen, wenn du das gemeinsam angehst, im Team, dann kannst du, glaube ich, wirklich, dann hast du wirklich die Chance zum Wachstum. Aber du musst das einfach wirklich auch zulassen, glaube ich, und wollen. Und das Schwierigste ist bei so eingefahrenen Mustern, jetzt schaffst du Wachstum, jetzt machst du eine neue Struktur hinein. Und du verfällst dann aber immer wieder in dein altes Muster hinein, so wie es einmal war. Und dann bist du eigentlich wieder bei einem Ausgangspunkt, wo du merkst, hey, mir wird das schon wieder alles zu viel. Jetzt dreht sich schon wieder alles im Kreis und ich drehe da an der Stelle und komme voran. Und ich glaube, das ist nämlich auch die Herausforderung, das so zu behalten und neue Wege zu gehen, neue Denkmuster anzugehen und nachzuverfolgen und nicht immer wieder in dein altes Muster hineinzuverfallen.

SPEAKER_00 55:09

Sagt die Neurowissenschaft dazu ja, dass wir ab 35, es sind beide über 35, zu 95% im Automatikmodus agieren. Ich meine, du hast es vielleicht schon vor 35 schafft, aber da warst du auch nicht viel weiter wollen. Wie schafft man es dann, so sicherzustellen, aus diesen alten Mustern auszubrechen und neue anzudreten? Was war deine Taktik oder deine Herangehensweise, wie hast du das gelernt?

SPEAKER_01 55:32

Ja, es ist schon schwer. Also ich verfalle auch immer wieder in alte Muster hinein. Ich muss so sagen, was ich immer schon gemacht habe, ich habe relativ wenig Einblick in andere Unternehmen. Also ich habe bis jetzt in meinem Leben eigentlich nur in einer Firma gearbeitet und das war die eigene. Das heißt, ich kenne eigentlich nur die Bubble-Familienbetrieb und unseren eigenen Betrieb und die Strukturen, die sie hier sind. Irgendwie muss ich mir Input von außen holen. Und das waren immer schon für mich andere Unternehmer, mit denen ich Gespräche geführt habe. Mein Vater ist Gott sei Dank auch ein sehr, sehr großer, guter Netzwerker. Wir haben immer viele, viele Bekannte gehabt, viele Kontakte, Kontakt zu vielen anderen Unternehmern, mit denen man sich auch einfach austauscht. Hey, wie funktionieren Dinge bei dir? Oder wie gehst du das an? Große Betriebe, kleine Betriebe aus der Branche, nicht aus der Branche. Also einfach dieser gegenseitige Austausch war immer wichtig für mich. Und ich habe mich auch relativ früh auch coachen lassen als Unternehmer, weil ich schon immer wieder Dinge in Frage stelle. Also für mich ist es nie schwarz oder weiß. Für mich ist immer, immer, es gibt immer so viele Möglichkeiten dazwischen. Und ich habe das einmal recht witzig beschrieben. Ich habe gesagt, ich fühle mich eigentlich so unterm Meer wie ein fleißiges Eichhörnchen, das die ganze Zeit überall da Vorräte bunkert für den Winter und überall seine Kontakte streut, ja. Aber du findest halt dann nicht mehr alle. Und da ist viel Energie dahinter und teilweise wenig Nutzen. Und dann habe ich es irgendwie geschafft, mich rauszunehmen und einmal so unser Unternehmen, unsere Struktur wirklich aus der Vogelperspektive zu betrachten. Und wenn du dir von oben diese Struktur nochmal anschaust und aufmalst, dann erkennst du eigentlich wirklich, dass du dich manchmal wirklich nur im Kreis drehst und einfach am Stillstand trittst und nicht weiterkommst, ja. Und wie ich dann angefangen habe, diese gedankliche Struktur von oben zu betrachten, da ist ihm wirklich leichter gefallen, auch Chancen und Potenziale zu erkennen.

SPEAKER_00 57:28

Was würdest du sagen, war dann so diese Erkenntnis, wo du sagst, okay, das ist die Chance oder das ist das Potenzial und da muss ich den Hebel ansetzen.

SPEAKER_01 57:35

Ja, ich habe letztens mit wem ein interessantes Gespräch gehabt, der hat mich dann so angeschaut und hat gesagt, du Bernhard, ich glaube, du nutzt einfach wahnsinnig viele Türen, viele offene Türen. Du gehst einfach durch und probierst, ja. Und so ist es für mich. Also ich versuche mir eigentlich kaum eine Chance, sag ich mal, auszulassen. Das heißt jetzt nicht, dass ich alles probiere und alles mache, aber das merkt man auch bei unserer Vielseitigkeit. Ich habe irgendwie nie gesagt, na, das geht nicht oder das können wir nicht oder das probieren wir nicht oder da gibt es ein neues Produkt. Nein, das greifen wir gar nicht an. Jachten in der Karibik. Genau, zum Beispiel. Also irgendein Kunde kommt mir mit einer unmöglichen Anfrage auf uns zu, wo zehnander sagen, das ist mir zu viel aufhören und das interessiert uns nicht. Einfach mal schauen, ey, ja, das probieren wir oder das machen wir, da trauen wir uns drüber, vielleicht wird sie was. Und ich glaube, das ist so das, was den Leuten heutzutage auch fehlt. Gerade im Handwerk der Generationenkonflikt ein bisschen. Die meisten Babyboomer, Handwerksbetriebe, die jetzt schon 20, 30, 40, 50 Jahre markttaktiv sind und gut gehen, ja, die müssen, glaube ich, irgendwann zeitlich den Absprung aufspringen, schaffen und wissen, was mache ich jetzt mit meinem Unternehmen. Wie soll das soll das weitergeführt werden, soll das nicht weitergeführt werden? Im Handwerk ist eigentlich immer wichtig, dass du, dass du Perspektiven hast und neue Wege gehst.

SPEAKER_00 59:02

Was ist deine Perspektive für das Unternehmen? Wenn du sagst, okay, jetzt sind wir gerade in einer Zeit der Digitalisierung, ja, überall wird die KI, wie sagt man, wie das Auto-Sdorf getrieben, ja. Robotik wird immer mehr, natürlich, sage ich jetzt mal, es ist leichter, einen Text zu generieren aktuell, als noch das Ganze irgendwie in einen Roboter umzumünzen und da dein menschliches Wesen nachzuahmen, aber da geht es auch rasend schnell voran. Wie gehst du in deinem Unternehmen mit deinem Team einfach auch den Weg der Modernisierung, Digitalisierung?

SPEAKER_01 59:37

Also so die einfachen Schritte für uns, wie wir das nutzen können, sind einmal vielleicht so einfache Formulierungen. Ja, das kannst du mal kurz in ChatGPT oder so reinklopfen. Wie könnte man das jetzt besser formulieren, sei es ein E-Mail, sei es einen Angebotstext oder verschiedene Dinge. Interessant finde ich auch so leichte Bildbearbeitungen, einfach so ein Bausteinfoto hochladen und schreiben, füge mir da bitte hinzu, einen Eichenpaketboden massiv Fischgerät verlegt, mach die Wände im Farbton RAL 9010, mache hohe Alt-Wien-Sockelleisten dazu und schau mal, was rauskommt. Meistens wird dann das Bild so bearbeitet und kann es kurz dem Kunden zeigen, so wird es oder ein Mitarbeiter hat eine Vorstellung von der Bodenverlegung in welche Laufrichtung und so. Das finde ich recht interessant, das geht gut. Ja, Thema Robotik, ich war schon bei einer Vorführung von Maler-Robotern. Ich finde es persönlich beeindruckend, was die Dinge mittlerweile können. Ist, glaube ich, eher für Großbaustellen aktuell geeignet. Und ein Malerkollege war auch bei der Vorführung, der war fünf Minuten da, hat sich den Roboter beim Spachteln angeschaut. Er hat gesagt, es ist langsam, hat sie umdreht und ist wieder gegangen. Ich habe mir das schon ein bisschen länger angeschaut, ja, er ist langsam, aber er schafft diese Leistung halt permanent. 24 Stunden. Der braucht keine Rauchpause, der braucht kein Red Bull dazwischen, dem tut nicht die Hand weh, wenn er jetzt schon drei Wochen spachtelt. Der Roboter steht einfach da und spritzt die Spachtelmasse auf und spachtelt es nach. Da gibt es zwar auch noch so einen eigenen Techniker dazu, der den quasi überwacht den Roboter. Also momentan kannst du den entweder kaufen oder eher ein Mietmodell, wo du sagst, kostet dich im Monat zu mehr X und du kriegst. Was kostet so eine Weise? Roboter plus Techniker, ich glaube, Kauf weiß ich noch gar nicht, ob das überhaupt schon geht. Aber jenseits der 100.000 Euro. Ja, okay. Und monatliche Pakete, glaube ich, von 5000 Euro bis hin zu 7.000, 8.000 im Monat, wo du dann quasi sagst, ich miete meinen Roboter mit einem Instruktor und dann zu der Stelle halt acht oder neun Stunden am Tag nehmen Roboter und schaut, dass das Ding läuft.

SPEAKER_00 1:01:49

Wenn du das jetzt, nehmen wir die Situation, wie es ist, wir wissen, das entwickelt sich rasend schnell. Wir wissen alle nicht, in welche Richtung es geht. Wir sind auch keine Zukunftsforscher wie zwei, wir sind noch keine Techniker, also du bist schon Techniker, aber nicht, was die KI angeht jetzt. Aber wir sind beide im Thema Leadership drin, im Thema Führung. Und jetzt bin ich dein Mitarbeiter, dein Projektleiter und sehe diese Entwicklung, habe vielleicht Angst um meinen Arbeitsplatz. Wie gehst du damit um als Vorgesetzter? Wenn ich sage, hey, dann hat, das ist mehr nicht mehr lang brauchen, weil jetzt gibt es ja eh bald den Roboter.

SPEAKER_01 1:02:21

Jetzt haben wir eh bald einen KI-Assistenten, der das alles immer nimmt. Ja, glaube ich, schwer. Also das ist bei uns im Handwerk wirklich noch gar nicht angekommen. Da gibt es ja so diese gestellten Videos, wo so ein Roboter am Boden, beim Bodenlegen siehst oder beim Spachteln. So weit ist es nicht, was ich jetzt bis jetzt geurnen kann. Also diesem Allerroboter muss man sich wirklich vorstellen, so groß wie der Tisch, eine Box mit Rollen, mit einem Bildschirm seitlich und mit einem Greifarm. Und der macht nichts anderes, als dass er quasi so starr irgendwie komisch herumfährt, sich zur Wand hinscannt und dann dieser Arm von oben nach unten zum Farbauftragen anfängt. So wirklich langsam. So ist der Kollege da kurz gesagt, nach fünf Minuten. So wie ein Drucker. So ungefähr kann man sich das vorstellen. Also das ist jetzt kein ultrakomplexes Ding, was da bis jetzt da ist. Also da ist im Handwerk, glaube ich, die Angst noch unbegründet. Aber natürlich, ich glaube, es ist wichtig, da einfach mit der Zeit zu gehen. Also ich kann mich da nicht komplett abkapseln und sagen, ja, ich habe jetzt noch 20 Jahre oder 30 Jahre, das wird mich eh nicht treffen. Ich glaube, es ist einfach wichtig, die Chancen zu nutzen, die sich da durchaus geben, auch mit diesem Malerrobotern, weil kilometerweise Großbauschnellen einfach Spachteln und weiß malen, das macht niemanden Spaß. Das sind Standardtätigkeiten. Wenn das ein Mitarbeiter ein, zwei Wochen macht, nur Spachteln, nur weiße Farbe den ganzen Tag, das sind auch nicht so die Herausforderungen, das sind ja nicht die Schönheiten von unserem Beruf. Die Schönheiten sind da eher irgendwo eine coole Spachteltechnik, eine Kreativwand oder mit verschiedenen Farben zu arbeiten. Das ist ja das, was Spaß macht, wo du am Ende des Tages heimgehst und siehst, das habe ich gemacht, das habe ich geschaffen. Wenn du an einer Großbaustelle jeden Tag zehn Wohnungen einfach weiß-weiß rausmalst, das ist, glaube ich, kein persönliches Erfolgserlebnis für dich. Und da finde ich es gut, wenn es dann solche Robot gibt, die diese stupiden Standardarbeiten in einer guten Qualität einfach abnehmen und der Mitarbeiter sich wieder aufs Wesentliche konzentrieren kann. Oder der Mitarbeiter kann eine Weiterschulung, eine Schulung machen, eine Weiterbildung zum Robotertechniker zum Beispiel. Also kannst du ja auch vom Fass sein. Da wirst dann ins Werk geschickt zu dem Roboterhersteller, kriegst eine Maschineneinschulung und du stehst dann quasi als Techniker mit dem Pad auf der Baustelle und verantwortest vielleicht dreimal ein Roboter. Ja.

SPEAKER_00 1:04:55

Gleichzeitig. Okay, das heißt, Führung wird sich dann eventuell auf digitale Führung verlagern. Möglich, möglich. Sein eigenes Roboterteam. Das ist spannend, was du gesagt hast. Also vor allem dieser Aspekt natürlich, dass eine Tätigkeit wegfällt, die eh einfältig ist. Natürlich. Spricht dann oftmals auch in der ganzen Thematik um das Thema Arbeitsverdichtung. Es sind oftmals halt auch die Tätigkeiten, wo ich jetzt einfach mal tun kann. Das ist vielleicht nicht spannend, aber ich muss mich vielleicht auch nicht so fokussieren. Was auch manchmal für den Menschen angenehm sein kann.

SPEAKER_01 1:05:27

Absolut. Vor allem ist dann eher die Sache, wen wird es denn wirklich treffen? Trifft es eher die, ich sage mal, die schwächeren Mitarbeiter oder die, die eine weniger gute Ausbildung gemacht haben oder genossen haben. Weil es gibt ja jetzt diese ganzen Menschen, die diese Standardarbeiten einfach erledigen und das kilometerweise erledigen. Also wenn uns dieses Geschäft einmal wegfällt, natürlich können wir jetzt nicht, wenn es da 1000 Maler gibt, die nur auf Großbaustein arbeiten und weiß malen, wird es keine tausend Milliarden. Mitarbeiter geben, die dann den Roboter führen können. Also, ich glaube schon, dass sie sich insofern verdichten wird, aber ich glaube, Spezialisten im Handwerk brauchen sich nicht fürchten. Also wenn du da handwerklich und gut bist und mit dem Kopf auch vorn dabei bist, glaube ich, brauche ich vor nichts fürchten die nächsten Jahre.

SPEAKER_00 1:06:18

Und es geht trotzdem auch darum, dieses Spezialistentum zu entwickeln. Also wenn ich Mitarbeiter bin, dann gilt es auch irgendwie zu sagen, okay, was sind denn meine Skills, die vielleicht über das hinausgehen, was dann irgendwie ein Roboter bald einmal übernehmen kann, oder? Absolut, absolut.

SPEAKER_01 1:06:32

Und da steht auch wieder das ständige Weiterentwickeln im Raum. Das ist wirklich Schulungen, neue Produkte, ja, das sind wirklich die Chancen auch für einen Mitarbeiter, wo du dich spezialisieren kannst und du wirst dann natürlich fürs Unternehmen unentbehrlich und auch immer wichtiger. Weil wenn es ein cooles Produkt gibt und das ist gefragt am Markt und ich habe zwei Mitarbeiter, die diese Spachteltechnik verarbeiten können, die sich mit der Feustigkeitsabdichtung auskennen, die die Spachteltechnik verarbeiten können, die das dann richtig lackieren können, dass der Kunde jetzt ein cooles, fugenloses Badezimmer hat und wir haben genug Aufträge in dem Bereich, die zwei werden natürlich einen relativ sicheren Job bei mir haben. Wenn ich jetzt aber 20 Leute habe, die nur quasi diese stupiden Standardarbeiten machen, einfach nur Spachteln weiß malen, was irgendwann zur Automatisation natürlich auch wird. Und die Großbaustellen fallen jetzt weg, müssen natürlich auch Mitarbeiter irgendwann in dem Bereich abgebaut werden. Also das versuche ich auch ihnen bei unserer Ausbildung zu sagen, wir bilden Maler, Bodenleger, Doppellehrer raus. Das sind vier Jahre. Du lernst zwei Berufe. Wenn wir als Unternehmen jetzt mehr Bodenlegerarbeiten haben, legst du mehr Boden. Wenn wir mehr Malarbeiten haben, dann machst du mehr Malerei. Wenn du jetzt nur Maler bist und wir im Nur Bodenleger arbeiten, ja, da musst du schon auch sagen, na gut, ich mache es, obwohl ich es nicht gelernt habe. Und ich muss mich trotzdem darauf einschießen, das erwarte ich mir von den Leuten, die einfach lang bei uns sind und einen sicheren Job haben wollen, dass sie mit uns die Veränderungen noch mitmachen. Wenn man dann einer sagt, ich habe normaler gelernt und ich mache nur Malerei und der Markt entwickelt sich weiter, das Unternehmen entwickelt sich weiter, dann bleibt er natürlich irgendwann einmal auf der Strecke. Ist dann vielleicht für uns auch nicht schön, weil das Mitarbeiter sind, die vielleicht 15, 15 Jahre bei uns sind, wo du schon noch eine persönliche Bindung hast, aber wenn sich alles weiterentwickelt und du bleibst komplett stehen als Mensch, funktioniert es langfristig, glaube ich, nicht für mich.

SPEAKER_00 1:08:32

Wie viel würdest du bei über das Thema Mitarbeiterweiterbildung und Weiterentwicklung auch sprechen, wie viel würdest du sagen, sollte man in Weiterentwicklung investieren? Hast du da irgendwie so für dich eine Faustregel, dass du da dir Selbst Orientierung geben kannst? Wo du sagst, okay, weil ich meine, okay, da macht die Lehre, aber du bist dann vorbei. Nein. Es ist ja, die Welt entwickelt sich weiter, wie nimmst du die Mitarbeiter einfach auch mit, dass sie permanent an sich arbeiten?

SPEAKER_01 1:08:56

Ja, das geht ständig weiter und du merkst auch, manche Mitarbeiter sind bereit dazu, die wollen das, die nehmen das auf, manche eher nicht. Und ich muss sagen, ich picke mir da schon auch die raus, wo ich das Gefühl habe, die wollen was erreichen und mit denen kann man was erreichen und die wollen sich weiterbilden, die sind interessiert. Aber ich habe das auch erst realisiert, wir haben so ein Nachhaltigkeitsmanagement bei uns im Betrieb auch eingeführt, haben da auch so eine Öko-Business-Auszeichnung dafür bekommen als Handwerksbetrieb, weil sich da nicht viele damit beschäftigen und dass immer drauf kommen, wir haben eigentlich eine relativ hohe Weiterbildungsstundenanzahl pro Mitarbeiter. Wie viel ist das pro Jahr? Ich glaube, es sind damals im Jahr 25 Stunden pro Mitarbeiter. Und das ist für einen Handwerksbetrieb schon relativ hoch.

SPEAKER_00 1:09:48

Und was machen die dann für Weiterbildungen?

SPEAKER_01 1:09:51

Einerseits waren Mitarbeiter in einem Meisterkurs, die sich weitergebildet haben. Das sind natürlich gleich 100 Stunden für einen Mitarbeiter, was sich dann verteilt. Aber das waren Weiterbildungskurse bei Herstellern, bei Produktherstellern, wo wir die Mitarbeiter zu Produktschulungen geschickt haben. Das heißt, vier Leute sind zum Beispiel nach Holland geflogen für zwei Tage, haben dort eine Produktschulung gemacht, ein paar sind gefahren nach Böllersdorf zu einem Lieferanten, haben dort seine Untergrundschulung gemacht, ein paar haben seinen Schimmelkurs gemacht. Also quer durch die Bank verschiedene Bereiche, aber bei uns immer mehr technische Ausbildung. Damit sie quasi neuen Produkten kennenlernen oder mit Produkten umgehen, oder so wie beim Schimmelleben mit Spezialfällen lernen umzugehen.

SPEAKER_00 1:10:43

Wenn du, und wenn du sagst, okay, von der technischen Ausbildung, wie gehst du das Thema Teambuilding an? Wenn du sagst, okay, es gibt Konflikte in Team, es wird es bei euch auch geben, gibt es in jedem Unternehmen, kommen vor, wie gehst du da, wie gehst du da vor? Und man sagt, okay, irgendwie das Gefühl, das Team muss mehr eine Einheit sein oder wir haben es auch angesprochen, braucht diese permanente Pflege. Wie gehst du das an, so eher auf der persönlichen Ebene?

SPEAKER_01 1:11:07

Ich glaube, also gerade wenn es, wenn es jetzt Büro und Projektleitung betrifft, haben wir halt wöchentlich ein Meeting, wo man hin auch zusammensetzt und Probleme und Sachen anspricht und ansprechen kann. Auf Baustein draußen eher schwierig. Also ich versuche schon mit jedem Mitarbeiter einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch zu machen, mir auch die Zeit zu nehmen, sich mit ihnen hinzusetzen, ein Gespräch zu führen. Und da kommt eh gleich raus, mit welchen Kollegen arbeitest du gern zusammen, eher nicht, wie funktioniert es, wie funktioniert es gut. Und als man schon so ein bisschen noch so einen Knackpunkt bei uns, was zu lösen gibt, ich glaube, dass jedes Team in sich ein gutes Team ist. Also wenn wir es bei uns jetzt, die Mitarbeiter der Bausteine arbeiten, wenn man die jetzt grob in drei Teams teilt, jedes Team unter sich kann gut miteinander. Aber alle zusammen funktionieren nicht gut. Also alle zusammen in einen Topf zu werfen und sagen, ihr versteht sich jetzt oder machen wir es, das funktioniert nicht so gut. Also das ist bei mir sowas, wo ich sage, das ist irgendwas, was ich noch ändern oder was ich noch angehen will, ja.

SPEAKER_00 1:12:12

Okay, also so ein ist ja auch normal so, ja, dass es ein Stück weit dann natürlich heterogene Strömungen gibt, aber weil ich es richtig verstehe, dass so dieses große Ganzsein einfach auch der Unternehmensvision noch so als Einheit auch zu betragen hast. Genau, genau.

SPEAKER_01 1:12:27

Das ist so ein Punkt, wo ich sage, da haben wir noch Verbesserungspotenzial bei uns, ja.

SPEAKER_00 1:12:31

Ja, okay, spannend, spannend. Bevor wir dann schon langsam gegen Ende kommen, würde mich noch eine Sache auch zwei Sachen, die mich noch interessieren, wenn du jetzt aus deiner Erfahrung, aus dem Erfahrungsschatz, den du jetzt als mittlerweile zehn Jahre in dieser Rolle hast, schöpfen könntest, was würdest du anders machen? Wo du sagst, okay, hätte ich das schon jetzt damals gewusst, dann würde ich das Ganze anders angehen. Was wären das? Was könntest du für drei Tipps vielleicht mitgeben, wenn du sagst, diese drei Dinge sollte man berücksichtigen als Unternehmer, der sein Business skalieren möchte oder seine Teams aufbauen möchte?

SPEAKER_01 1:13:08

Was ich mir zuerst gedacht habe, was ein Nachteil ist, was aber vielleicht doch ein Vorteil ist, ich kann es noch nicht ganz, ganz citründet mich. Ich habe einfach begonnen nach der Schule zu arbeiten und habe dieses Handwerk wirklich von Grund auf gelernt. Wenn dich mit deinen eigenen Händen einmal so durch Blindböden krebst und Bodenkonstruktionen, dann weißt du, wie der Aufbau ausschaut. Rein am Papier lernst du es nicht. Da musst du mal durch. Jetzt haben aber damals Freunde aus der Schule oder so, Wirtschaft studiert, Management, die haben mir natürlich schon einen gewissen Vorteil gehabt, wo ich überlege. Zinsen, Banken, Umschuldung, Finanzierung, wie geht es, wie macht man das, gewisse Strukturen im Unternehmen, also das ist alles, was ich mir irgendwie selber beigebracht habe. Oder eben durch den Austausch mit anderen Unternehmen gelernt habe. Und ich habe mir immer wieder Unterstützung geholt. Wir haben damals einen Finanzberater geholt, wie es gegangen ist, einfach von den Banken eine Umschuldung zu machen. Jetzt hast du Kredite mit Sohn, Zinsen, Leasing-Autos, wie geht mir das an? Ich hatte ja keine Erfahrung gehabt, wie redest du jetzt mit den Bankbeamten dagegen über? Wie funktioniert das? Da habe ich mir immer Hilfe geholt, ja, und Freunde, die das natürlich studiert haben, die Wirtschaft studiert haben oder so, für die war alles andere wiederum ein Glacks. Und ich habe auch einen Bekannter, der hat auch studiert und hat dann einen Handwerksbetrieb übernommen und der quasi den anderen Zugang, der hat das Management und muss dann wiederum das Handwerk lernen. Bei mir war es eher, ich habe zuerst das Handwerk gelernt und daraus quasi mein Management irgendwie entwickelt. Wenn ich da jetzt zurückweg und bedachte, ich würde es gleich wieder so machen. Ich würde wirklich wieder zuerst das Handwerk lernen, würde mich aber viel, viel stärker auf das Ganze drumherum fokussieren. Weil nur, weil du ein guter Handwerker bist, heißt das nicht, dass du ein guter Unternehmer bist und umgekehrt natürlich auch. Aber einfach dieses Zusammenspiel, das ist, glaube ich, was, was ich viel, viel früher angehen würde.

SPEAKER_00 1:15:07

Also für mich einer der größten Punkte eigentlich. Wie würdest du es anders angehen, als du es gemacht hast?

SPEAKER_01 1:15:17

Also ja, vielleicht rückwegend betrachtet den Weg doch vielleicht ein bisschen zu langsam gegangen. Also ich glaube, ich würde das noch schneller oder noch stärker forcieren, wenn ich es nochmal machen würde oder nochmal den Weg gehen würde.

SPEAKER_00 1:15:38

Das heißt, was genau ist, was kann ich mir darunter vorstellen?

SPEAKER_01 1:15:44

Irgendwie so im Handwerk hast du es noch, du magst die Lehre, du magst eine Lehrabschlussprüfung, dann arbeitest du einmal. Dann haben die meisten 10, 15 Jahre Berufserfahrung und dann machen sie Meisterprüfung. Also die meisten in den Meisterkursen sind jetzt so zwischen 35, aufwärts, sagen wir mal so bis hin zu 50. Jetzt war ich eh schon relativ jung dabei. Also ich habe den ersten Meister mit 20 gemacht, den zweiten mit 21 und den dritten gleich mit 25. Aber dann habe ich irgendwie so das Gefühl, da habe ich ein paar Jahre nichts gemacht oder zu wenig gemacht. In unternehmerischer Hinsicht. Da habe ich einfach so vor mich hingearbeitet, in meinem Trott drinnen, wo ich mich quasi durch mich selbst limitiert habe. Aber vielleicht war das wichtig, um einfach was auszubrechen, ein bisschen aus dem bestehenden System. Aber das wären quasi so Jahre oder Schritte, die ich einfach überspringen würde.

SPEAKER_00 1:16:38

Das braucht es oftmals einfach auch, dass man dann von draußen, so wie du es auch gesagt hast, du hast das Unternehmen einfach mal aus der Vogelperspektive betrachtet, als aufgeschrieben und analysiert, wo soll es eigentlich hingehen. Und manchmal braucht man auch selbst den Exit aus dem eigenen System oder aus der Umgebung, um halt klar auch zu sehen, wo möchte man sich die nächsten Jahre hinentwickeln.

SPEAKER_01 1:16:56

Genau, genau. Das ist so ein Punkt, wo ich sage, gut, diese Lernjahre dazwischen waren für mich jetzt wichtig, aber wenn ich es nochmal machen würde, würde ich durchspringen. Oder sie früher in Frage stellen. Das ist mir eigentlich so das Thema. Ich habe da wirklich so Jahre gehabt, wo ich vor mich hingearbeitet habe, wo ich das einfach nicht in Frage gestellt habe. Was sind die Möglichkeiten, was sind die Perspektiven? Wo soll es überhaupt hingehen mit dem Unternehmen? Das war einfach so mal Übernehmen, drinnen arbeiten und arbeiten und arbeiten und arbeiten und arbeiten. Und das war irgendwie so mein Modus damals. Und einfach nicht dieses Nur-Arbeiten, sondern dann wirklich so, irgendwie so aus der Unzufriedenheit eigentlich erst begonnen, sich Gedanken darüber zu machen, na, was bringt es mir jetzt, wenn ich dann meine Monatsziele auf einen Zettel aufschreibe jedes Monat? Was bringt das? Ich weiß ja eh, dass ich so viel arbeiten will und muss, ja, aber wenn du wirklich diese Zahlen vor dir hast und du schreibst dein Ziel hin und schreibst dann eben dann dein Istergebnis und dann schreibst du wieder dein Ziel und dein Istergebnis, dann hast du wirklich, einmal, dann habe ich von mir gehabt, wirklich eine Vision, die sich daraus entwickelt hat. Und das war eigentlich so einer der grundlegenden Schritte auch für mich. Machst du es heute noch? Schon. Schon. Nicht immer und nicht so regelmäßig, aber ich merke, mir geht es einfach besser, wenn ich es tue. Handschriftlich oder im Exo? Handschriftlich.

SPEAKER_00 1:18:17

Das macht was, gell?

SPEAKER_01 1:18:18

Handschriftlich und dann klopfe ich es hier und dein eine Ex-Liste, die vervollständige ich aber nicht immer.

SPEAKER_00 1:18:23

Ich bin immer fasziniert, wie wertvoll bei all der Digitalisierung das handschriftliche Erfassen von Zahlen, von Gedanken ist.

SPEAKER_01 1:18:33

Stimmt, ich bin leider ein Zetteltyp. Also wenn man sich meinen Schreibtisch anschaut, da liegen uns um meinen Zettel. Ich weiß nicht, ob man sagen kann, leider.

SPEAKER_00 1:18:43

Ich glaube, es ist ein sehr effektives Tool.

SPEAKER_01 1:18:45

Das schon, aber ich bin schon ein bisschen ordnungsliebend und der Schreibtisch schaut dann oft dementsprechend aus, damit dann so einmal im Jahr einmal komplett abgeräumt, weil das meiste braucht man dann eh nicht. Aber für mich ist schon wichtig, ich schreibe es mir zumindest einmal auf, das speichere ich gedanklich auch ab. Wenn ich es im Computer schreibe, ist es im Computer gespeichert. Da muss ich immer reinschauen, was habe ich jetzt geschrieben in der Liste. Wenn ich es handschriftlich geschrieben habe, dann habe ich es im Kopf gespeichert und kann es abrufen.

SPEAKER_00 1:19:09

Und was man da noch dazu sagen kann, das finde ich immer so faszinierend, wenn wir dieses Gerät hierher nehmen. Egal ob es unser Smartphone ist oder der Computer, wir sind halt auch gewohnt, dass auf diesem Gerät extrem viel passiert. Das heißt, unser Körper merkt sich ja immer die Erfahrung, die wir damit machen. Das heißt, wir haben eine hohe emotionale Erfahrung, keine Ahnung, Social Media oder ChatGPT oder irgendein Video, das wir uns darauf anschauen. Und wenn wir das angreifen und sehen, dann erinnern wir uns unbewusst an das. Zum Zettel ist das anders. Deswegen glaube ich immer ganz stark, dass dieses Thema Niederschreiben auch ein Journaling oder so, ich sehr gerne als Führungskraft ein Tagebuch einfach geschrieben, ein Führungstagebuch. Einerseits, um auch festzuhalten, was ich mir merken muss, ich habe noch nicht alles so gut gemerkt wie du. Und auf der anderen Seite, um auch Verbesserungspotenziale für mich und fürs Team zu finden. Und ich habe festgestellt, dass das wesentlich effektiver ist, wenn ich das handschriftlich mache, auch wenn es länger dauert, als am Computer, wo es einmal schnell reingetippst ist. Und es ist aus meiner Sicht einfach, weil du mehr Klarheit hast und weniger Ablenkung auf diesem Zettel. Das stimmt, das stimmt.

SPEAKER_01 1:20:14

Gerade wenn du jetzt verschiedenförbige Farben verwendest, wenn du dein Monatsziel hinschreibst in schwarz, ja, und dann schreibst du ein positives Ergebnis, schreibst du in grün vielleicht hin und ein negatives dann in Rot, ja. Wie viel mehr Umsatz als mein Ziel habe ich das Monat gemacht? Oder um wie viel war es zu wenig? Wenn du es einfach nur visualisierst mit Rot und Grün und Rot und Grün, das macht was mit dir. Also da hast du wirklich den Fokus dann auf die Zahlen, finde ich.

SPEAKER_00 1:20:40

Ja, es ist extrem spannend, ja. Also finde ich cool, danke für das Teilen, Frau. Weil ich glaube auch ganz fest dann, da hat es diesen, ich habe das 2019 gelesen, es ist nicht ganz wortwörtlich, aber sinngemäß im Buch von Ray Dalio, ich weiß nicht, ob du es zufällig gelesen hast, die Prinzipien des Erfolgs, glaube ich, heißt Prinzipien des Erfolgs für das Leben und für Life for Life and Principles for Life and Business, glaube ich, so heißt es auf Englisch, ich weiß nicht, wie es auf Deutsch heißt. Wurscht. Da stand dieser Satz drinnen. Du kannst im Leben alles erreichen, nur nicht gleichzeitig. Und da habe ich mir damals gedacht, so, uh, ah, ich muss mich auf was fokussieren. Also ich war auch so, dass ich tu, ich tue, ich tue und wird schon. Aber dieses bewusst dann Entscheiden, was lasse ich weg, ist teilweise so mächtig. Und es funktioniert auch da, wenn du dann schreibst und wirklich auf eins fokussiert bist, beim Gehirn, ist nicht abgelenkt. Dann kannst du die Ziele einfach auch besser verfolgen. Nachhaltiger. Stimmt, ja. Bernhard, ich habe zum Abschluss eine Frage, die ich jedem stelle. Weil ich, wir haben jetzt ja auch schon ein bisschen drüber gesprochen, über das Thema Gewohnheiten. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir Menschen Gewohnheitstiere sind und wenn du erfolgreich im Beruf, im Leben oder wo auch sonst immer sein möchtest, dann geht es immer darum, gewisse Gewohnheiten sich anzueigen. Und was mich einfach interessieren wird, ist, welche Gewohnheit aus den letzten fünf Jahren in etwa hast du für dich neu hinzugenommen, die dein Leben maßgeblich verbessert hat, die jeder, der irgendwie Leader sein möchte in seinem Bereich einmal ausprobiert haben sollte, zumindest.

SPEAKER_01 1:22:16

Also für mich war es schon, für mich war es irgendwie so die Punkte, einfach, dass du durch harte Arbeit, glaube ich, auch weit kommst. Also einfach wirklich dran sein an dem, was dir Spaß macht. Das ist für mich extrem wichtig. Und ich fühle mich auch automatisch Unrund oder unwohl, wenn, wenn ich zu wenig Zeit das Gefühl habe, zu wenig Zeit gearbeitet zu haben oder zu wenig Zeit im Büro verbracht zu haben. Das macht mich irgendwie unrund. Und das andere ist auch, wirklich den Leuten zu vertrauen und die Chance zu geben, ihren eigenen Weg zu gehen. Und auch wenn sie eigene Fehler machen, aber wirklich, fahr hin zu dem Kunden und mach das. Weil darum geht es ja im Handwerk im Prinzip. Du schickst jemanden hin, der muss was machen, das muss passen, der Kunde muss zufrieden sein. Also du bist ja selbst ein kleines Rad in diesem ganzen Prozess, wenn ich jetzt so eine Bausteinabwicklung von oben betrachte. Und das, was für mich ist, so dieses, den Leuten wirklich vertrauen und denen halt dieses Vertrauen mit auf den Weg geben und denen auch das Selbstbewusstsein quasi einzuimpfen, dass sie das schaffen und das alleine machen können.

SPEAKER_00 1:23:28

Wie arbeitest du da an dir? Was ist so die Gewohnheit dahinter, dass du an dir arbeitest, dass das möglich ist?

SPEAKER_01 1:23:34

Ja, ich muss mich da schon auch oft ein bisschen zurücknehmen und mir denken, ja, den Kunden rufe ich jetzt nicht gleich an oder ich kauß das jetzt nicht dreimal vor oder ich gebe ihnen den Arbeitszettel jetzt nicht selber. Also gerade in der Früh, wenn die Projektleiter bei uns die Leute einteilen, da sitze ich eh im Büro hinten vor meinem Computer, aber die Türen sind halt offen und ich kriege halt die ganzen Gespräche zumindest noch mit und weiß, wer wo eingeteilt wird oder wem, wie was gesagt wird. Also manchmal wirklich auch nur so Anteilen am Slos. Im Büro und alle Klamada-Chef ist sehr beschäftigt. In Wirklichkeit sitze ich eh da mit meinen Eulen-Ohren und höre quasi überall, was sich so tut. Aber das ist wichtig für mich einfach. Es ist auch ein gewisses Gefühl von Kontrolle und Wissen, was passiert, aber jetzt sich nicht überall einmischen in jeden Prozess.

SPEAKER_00 1:24:24

Also präsent sein und bewusst zurücknehmen. Ja, das ist es. Sehr spannend. Bernard, ich danke dir vielmals für die spannende Unterhaltung, einfach für das Teilen deiner Story. Und habe mich sehr gefreut, diese Unterhaltung mit dir führen zu dürfen. Ja, mich auch. Vielen Dank für die Einladung. Danke dir gerne. Wenn in dieser Episode etwas für dich dabei war, dann lass uns doch ein Abo da. Teile diese Episode mit jemandem, der die Botschaft auch hören sollte. Und wir freuen uns, wenn du beim nächsten Mal wieder dabei bist.